Karar bilimi

Açılış sahnesi

İki yapımcı aynı yıl aynı türden iki karar veriyor.

Birincisi riskli bir projeye evet diyor. Proje tutuyor, salonlar doluyor, herkes onun sezgisini konuşuyor.

İkincisi benzer bir projeye hayır diyor. Aynı yıl başka bir şirket o projeyi alıyor ve o da tutuyor. Herkes ikinci yapımcının fırsatı kaçırdığını konuşuyor.

Şimdi bir soru sor: hangisi daha iyi karar verdi?

Çoğu kişi hemen birinciyi söyler. Ama elinde yalnız sonuç var. Kararın verildiği gün ne bilindiğini, hangi ihtimallerin tartışıldığını, kimin itiraz ettiğini bilmiyorsun.

Belki birinci yapımcı şanslıydı. Belki ikinci yapımcı o gün eldeki bilgiyle en doğru hesabı yaptı ve yalnız kötü zar geldi.

Bunu ayırmanın tek yolu, kararın verildiği gün yazılmış bir kayıt. Kayıt yoksa geriye yalnız hikâye kalıyor ve hikâyeyi her zaman sonuç yazıyor.

Daha da kötüsü, iki yapımcı da bu hikâyeye inanıyor. Birincisi bir sonraki riskli projeye daha büyük bir güvenle giriyor. İkincisi bir sonraki fırsatta, belki de haklı olduğu bir temkini bırakıyor.

Bu ders o kaydı tutmayı öğretiyor. Tek bir kararı değil, yirmi kararı yan yana koyduğunda kendi karar verme biçimini görmeyi.

Bu derste ne olacak

Önce kararın kalitesi ile sonucun kalitesini birbirinden ayıracağız; bu ayrım dersin geri kalanının zemini.

Sonra bir kararı tek bir tahmin yerine bir ihtimaller aralığıyla düşünmeyi, beklenen değer ve senaryo aralığı kavramlarıyla kuracağız.

Ardından karar verilmeden önce başarısızlığı hayal eden bir yöntemi, önceden ölüm ilanını, göreceğiz.

Sonra kendi fikrine karşı bilerek görevlendirilen bir ekibin nasıl çalıştığına ve doğrulama yanlılığının nasıl fark edildiğine bakacağız.

Son olarak bütün bunları birleştiren alışkanlığa, karar günlüğüne geleceğiz. Gerçek yapımlarda ve bazı film hikâyelerinde bu parçaların nerede işlediğini okuyacağız.

Dersin sonunda yirmi kararlık bir günlüğün ilk satırlarını yazmış olacaksın.

Sıfır noktası

Daha önce iki kararı ayrıntılı işlemiştik. Yeşil ışık sistemi dersinde bir projenin yeşil ışık anını: hangi koşullu evetlerin, hangi onay pencerelerinin aynı anda açık olması gerektiğini. Geliştirme bütçesi dersinde bir geliştirme projesinden ne zaman vazgeçileceğini: batık maliyetin karar terazisine konmaması gerektiğini.

İkisi de tek bir anın kararıydı. İkisi de o anda doğru soruyu sormayı öğretti.

Bu ders başka bir yerden bakıyor. Bir yapımcı kariyeri boyunca yüzlerce karar veriyor ve bu kararların çoğu tek başına değerlendirilemiyor. Bir kararın iyi mi kötü mü olduğu, çoğu zaman yıllar sonra ve başka etkenlerle karışmış olarak ortaya çıkıyor.

Burada sinsi bir tuzak var. İnsan, sonucu iyi çıkan kararı iyi, kötü çıkanı kötü saymaya çok yatkın. Oysa sinema ve dizi, şansın büyük rol oynadığı bir alan. İyi bir karar kötü sonuç verebilir, kötü bir karar iyi sonuç verebilir.

Sonuca göre öğrenen bir yapımcı, şansını beceri sanıyor ve talihsizliğini hata sanıyor. İkisi de bir sonraki kararı bozuyor.

Bu tuzağın bir de hafıza tarafı var. İnsan sonucu öğrendikten sonra, karar gününü de o sonuca göre yeniden hatırlıyor. "Zaten biliyordum" duygusu, aslında o gün hiç bilinmeyen bir şeyi geçmişe yerleştiriyor.

Bir de başkalarının kararlarını değerlendirirken aynı tuzak işliyor. Bir rakibin başarısını ustalığına, bir ortağın başarısızlığını dikkatsizliğine bağlamak çok kolay. Oysa ikisinin de karar gününü görmedin.

Tek çıkış yolu, karar ile sonucu ayrı ayrı kaydetmek. Karar günü ne bilindi, ne tahmin edildi, hangi ihtimaller düşünüldü; sonra da gerçekte ne oldu.

Dersin zemini bu: iyi bir yapımcı iyi sonuçlarla değil, zaman içinde sınanabilen iyi bir karar süreciyle ölçülür.

Bu dersin altı kavramı, o süreci kurmanın parçaları.

Mekanizma

Karar süreci altı parçadan kuruluyor.

Birinci parça: tek tahmin yerine ağırlıklı bir beklenti.

Bir proje büyük ihtimalle mütevazı bir gelir getirebilir ama küçük bir ihtimalle çok büyük bir başarıya dönüşebilir. Başka bir proje büyük ihtimalle güvenli görünür ama küçük bir ihtimalle şirketi batırabilir.

İkisi de yalnız en olası sonuca bakılarak değerlendirilirse yanlış anlaşılıyor. Beklenen değer, kuyruklardaki bu küçük ihtimalleri de masaya koyuyor.

Burada sayı yazmak zorunlu değil. "Yüksek ihtimal, orta getiri" ile "düşük ihtimal, çok yüksek getiri" gibi nitel bir karşılaştırma bile karar kalitesini belirgin biçimde yükseltiyor.

İkinci parça: tek bir sayı yerine bir aralık.

Tek bir tahmin, onu yazan kişinin umudunu taşır. Üç senaryo ise onu kötümser senaryoyla da yüzleşmeye zorlar.

Asıl soru üçüncü senaryoda gizli: kötümser senaryo gerçekleşirse şirket hâlâ ayakta mı? Cevap hayırsa, iyimser senaryonun ne kadar parlak olduğunun önemi kalmıyor.

Üçüncü parça: başarısızlığı önceden hayal etmek.

Bu yöntem basit bir psikolojik gerçeğe dayanıyor. "Ne ters gidebilir?" diye sorulduğunda insanlar temkinli davranıyor. "Ters gitti, neden?" diye sorulduğunda ise çok daha somut ve cesur cevaplar veriyorlar.

Çıkan cevaplar bir risk listesine dönüşüyor. Her risk için ya bir önlem alınıyor ya da bilerek kabul ediliyor.

Dördüncü parça: kendi fikrine karşı bir ses.

Ekip içinde doğal olarak itiraz eden biri çoğu zaman bulunmuyor. Proje sahibinin heyecanı odaya yayılıyor ve itiraz bir sadakatsizlik gibi görünüyor.

Karşıt ekip bu sessizliği kırıyor, çünkü itiraz artık bir kişilik özelliği değil, bir görev. Görevli kişi eleştirdiği için değil, eleştirmediği için sorumlu tutuluyor.

Beşinci parça: kendi yanlılığını yakalamak.

Bir projeyi seven yapımcı, olumlu okuma raporlarını dikkatle okuyor, olumsuzları "o okuyucu bu türü anlamıyor" diye bir kenara koyuyor.

Bu yanlılıktan tamamen kurtulmak mümkün değil. Mümkün olan, ona karşı yapısal önlem almak: karar öncesinde bilerek çürütücü kanıt aramak ve bulunanı yazıya geçirmek.

Altıncı parça: hepsini kayda bağlamak.

Günlüğün değeri tek bir satırda değil, satırların birikiminde. Yirmi karar yan yana geldiğinde örüntüler görünüyor: hep iyimser mi tahmin ediyorsun, belli bir tür projede hep yanılıyor musun, güvenin yüksek olduğu kararlar gerçekten daha mı iyi çıkıyor?

Bu soruların hiçbiri tek bir kararla cevaplanamıyor. Hepsi zamanla ve kayıtla cevaplanıyor.

Altı parça birbirini besliyor. Beklenen değer ve senaryo aralığı kararı kuruyor, önceden ölüm ilanı ile karşıt ekip onu sınıyor, doğrulama yanlılığı farkındalığı sınavın dürüst kalmasını sağlıyor, günlük de hepsini zamana karşı saklıyor.

Filmlerden okuma

Aşağıdaki örneklerin bir kısmı gerçek yapım kararlarıdır, bir kısmı ise hikâyesi benzetme olarak kullanılan filmlerdir. Her kutu hangisi olduğunu söylüyor.

Usta katmanı

Deneyimli yapımcıyı ayıran şey karmaşık bir yöntem değil, küçük ama düzenli alışkanlıklar.

Birincisi: günlüğü karar anında, kısa tutmak.

Uzun bir form, yoğun bir haftada hiç doldurulmuyor. Deneyimli yapımcı her karar için yarım sayfayı geçmeyen bir kalıp kullanıyor ve kaydı kararla aynı gün yazıyor.

Ertesi gün yazılan kayıt, o gecenin haberleriyle ve ilk tepkilerle çoktan değişmiş oluyor. Kalıp hep aynı kaldığı için satırlar yıllar sonra da birbiriyle karşılaştırılabiliyor.

İkincisi: güven düzeyini açıkça yazmak.

"Eminim" ile "sanırım" arasındaki farkı yazıya geçirmek başta tuhaf geliyor. Deneyimli yapımcı her karar için kabaca bir güven düzeyi not ediyor: yüksek, orta ya da düşük.

Yirmi karar sonra bu notlar çok değerli bir şey gösteriyor: yüksek güvenle verdiğin kararlar gerçekten daha iyi çıkıyor mu, yoksa güvenin yalnız bir his mi?

Üçüncüsü: karşıt ekibi dönüşümlü seçmek.

Hep aynı kişi itiraz ettiğinde, o kişinin itirazı zamanla bir karakter özelliği gibi okunmaya başlıyor ve dikkate alınmıyor.

Deneyimli yapımcı karşıt ekip görevini her büyük kararda başka birine veriyor. Böylece itiraz kişiye değil, göreve bağlı kalıyor.

Dördüncüsü: önceden ölüm ilanında isim vermeden yazdırmak.

Kıdemli birinin fikrine karşı bir risk yazmak, küçük bir ekipte bile cesaret istiyor.

Deneyimli yapımcı önceden ölüm ilanı cevaplarını önce ayrı ayrı ve isimsiz topluyor, sonra birlikte tartışıyor. En değerli risk çoğu zaman en az konuşan kişiden geliyor.

Beşincisi: sonucu yazarken kararı yeniden yazmamak.

Sonuç belli olduğunda, karar günü yazılmış satırı düzeltme isteği güçlü oluyor. İnsan geçmişte daha akıllı görünmek istiyor.

Deneyimli yapımcı eski satıra hiç dokunmuyor; sonucu yalnız yanına ekliyor. Günlüğün bütün değeri, geçmişin değiştirilmemiş olmasında.

Bazıları bu yüzden günlüğü başkasıyla paylaşıyor ya da tarihli bir e-postayla kendine gönderiyor. Değiştirilemeyen bir kopya, sonradan düzeltme isteğine karşı en basit önlem.

Altıncısı: günlüğü yılda bir kez bütünüyle okumak.

Tek tek satırlar bir şey söylemiyor. Deneyimli yapımcı yılda bir kez bütün günlüğü baştan sona okuyor ve yalnız örüntülere bakıyor.

Nerede sistematik olarak iyimserdin, hangi tür kararda şans ile beceriyi karıştırdın, hangi risk önceden ölüm ilanında yazıldığı hâlde yine de gerçekleşti? Bu okuma, bir sonraki yılın kararlarını sessizce değiştiriyor.

Okuma sırasında en öğretici satırlar çoğu zaman hatalar değil, şanslı başarılar oluyor. Kötü bir süreçle gelen iyi bir sonuç, fark edilmezse tekrar edilmeye en açık olan örüntü.

Yedincisi: karar vermemeyi de bir karar olarak yazmak.

Bir projeyi ertelemek, bir teklife cevap vermemek, bir sorunu bir sonraki haftaya bırakmak da birer karar. Ama bunlar genellikle hiçbir kayda girmiyor.

Deneyimli yapımcı bu sessiz kararları da günlüğe ekliyor. Çoğu zaman en pahalı hatalar, hiç verilmemiş sanılan kararlarda saklı duruyor.

Yaygın hatalar ve yanlış bilinenler

Uygulama — kendin dene

Kilit özet

Kararın kalitesi ile sonucun kalitesi ayrı şeylerdir; biri ötekinin kanıtı değildir.

Beklenen değer, yalnız en olası sonuca değil, kuyruklardaki küçük ama büyük ihtimallere de bakar.

Senaryo aralığı, kararın kötümser senaryoda da ayakta kalıp kalmadığını sorar.

Önceden ölüm ilanı, başarısızlığı karar verilmeden önce hayal ederek riskleri adıyla görünür kılar.

Karşıt ekip itirazı bir kişilik özelliği olmaktan çıkarıp bir göreve dönüştürür; görev her büyük kararda başka birine verilir.

Doğrulama yanlılığına karşı tek güvenilir önlem, yapısal bir alışkanlıktır.

Karar günlüğü bütün bunları birleştirir; değeri tek satırda değil, satırların birikiminde görünür.

Günlükteki eski satırlar hiçbir zaman düzeltilmez; sonuç yalnız yanına eklenir.

Karar vermemek de bir karardır ve günlüğe onun da yazılması gerekir.

Sonraki derse köprü

Yirmi kararlık bir günlük, bir yapımcının kafasında örtük duran bilgiyi yazıya dökülmüş bir modele dönüştürür. Ama bu model yalnız sahibinin elinde kalırsa, sahibi ayrıldığında şirketten de ayrılır ve yerine gelen kişi aynı hataları baştan yapar. Bir sonraki ders o modelin başkasına nasıl aktarılacağını soruyor. Örtük bilgi açık bir modele nasıl çevrilir, geri bildirim nasıl verilir, bir ekip nasıl yetiştirilir ve kurumsal hafıza kişiler değişince nasıl korunur?