Proje sonrası öğrenme

Açılış sahnesi

İkinci filmin ön hazırlığı başladı. Aynı yapım şirketi, aynı çekirdek ekip, farklı bir hikâye.

Üçüncü hafta bir sorun çıkıyor. Bir mekân izni beklenenden geç geliyor ve iki çekim günü kayıyor.

Toplantıda biri şunu söylüyor: geçen filmde de aynı şey olmuştu.

Odada kısa bir sessizlik oluyor. Sonra herkes hatırlıyor; evet, olmuştu. Hatta o sefer üç gün kaymıştı.

Biri soruyor: peki geçen sefer ne yapmıştık?

Cevap yok. Yapılan bir şey vardı, işe de yaramıştı ama kimse ayrıntısını hatırlamıyor. O işi yürüten kişi de artık başka bir şirkette.

Toplantı sonunda çözüm yeniden bulunuyor. Aynı çözüm, aynı emek, aynı iki gün.

Ortada beceriksizlik yok. Ekip iyi ve sorunu gerçekten çözüyor.

Ama bu, şirketin ilk filmden hiçbir şey kazanmadığı anlamına geliyor. Para kazanmış olabilir; deneyim kazanmamış.

Eksik olan tek şey şu: bir önceki filmden bu filme taşınan yazılı hiçbir şey yok.

Önceki derste gelir raporunu okuduk ve hesabın sınanmasını konuştuk.

Şimdi bütün projeyi aynı gözle okuyoruz. Ve bu dersin sorusu tek: bu yapımdan geriye ne kalacak?

Bu derste ne olacak

Önce geriye dönük değerlendirmeyi kuracağız ve ne zaman yapılacağını söyleyeceğiz.

Sonra planla gerçekleşeni yan yana koyacağız; fark görülmeden sebep aranamıyor.

Ardından kök nedene ineceğiz, çünkü ilk bulunan sebep genellikle sonucun kendisi oluyor.

Sonra tedarikçi ve ekip değerlendirmesine geçeceğiz; ikisi ayrı iş ve ikisi de yazılı olmak zorunda.

Daha sonra bilgi bankasını kuracağız: öğrenilen şeyin bir sonraki projeye nasıl taşındığını.

En sonunda bütün bunları tek bir rapora bağlayacağız ve raporun kime yazıldığını konuşacağız.

Her adımda aynı farkı gözeteceğiz: bir şeyi bilmek ile o bilginin bir sonraki projeye ulaşması aynı şey değil.

Dersin çıktısı bir postmortem raporu olacak.

Sıfır noktası

Bir yapım bittiğinde iki şey üretilmiş oluyor. Biri film, diğeri deneyim.

Filmin nereye gideceği bellidir; önceki derslerde bütün kapıları kurduk. Deneyimin nereye gideceği ise hiçbir yerde yazmıyor.

Ve yazılmadığında gittiği yer bellidir: kişilerin kafası. Kişiler de kalıcı değil.

Bu toplantının en zor tarafı zamanlaması. Çok erken yapıldığında herkes yorgun ve savunmada; çok geç yapıldığında ekip dağılmış ve ayrıntılar unutulmuş oluyor.

Kapanış ve wrap dersinde kapanış raporunu yazmıştık ve orada işin fiziksel tarafı kapanmıştı. Burada yapılan iş farklı: orada ne olduğu, burada neden olduğu yazılıyor.

İkinci temel mesele hafızanın biçimi. Bir deneyim ancak yazıldığında ve bulunabilir olduğunda bilgi sayılıyor.

Konuşulmuş bir ders, konuşmaya katılanlarla birlikte gidiyor. Yazılmış ama kimsenin bulamadığı bir ders de aynı yere düşüyor.

Üçüncü mesele kültür. Bir ekip, hataların konuşulmasının sonuç doğurmayacağını düşünüyorsa gerçek sorunları söylemiyor.

Bu durumda toplantı yapılıyor, rapor yazılıyor ve hiçbiri işe yaramıyor; çünkü metinde yalnız kimseyi rahatsız etmeyen kalemler duruyor.

Dördüncü mesele zaman baskısı. Bir yapım biterken ekip çoktan bir sonraki işe bakıyor ve değerlendirme her zaman ertelenebilir görünüyor.

Ertelemenin bedeli gecikmeli geliyor. Kaybedilen şey o hafta değil, iki yıl sonra aynı sorunla yeniden karşılaşıldığında ortaya çıkıyor ve o anda kimse iki yıl önceki ertelemeyi hatırlamıyor.

Buradan çıkan kabul şu: bir yapımın gerçek çıktısı iki tanedir: eser ve bir sonraki yapımı ucuzlatan yazılı bilgi; ikincisi üretilmediğinde her film ilk film gibi çekiliyor.

Ve ilk film gibi çekilen her film, öğrenilmiş bir hatayı yeniden öğrenmenin bedelini ödüyor.

Mekanizma

Öğrenme altı adımda kuruluyor ve adımların ilki film bitmeden önce başlıyor.

Birinci adım: ham veriyi biriktirmek.

Değerlendirme toplantısında hafızaya güvenilemiyor. Toplantıya gelirken elde sayılar olmak zorunda.

Bu sayılar zaten üretilmiş durumda: günlük çekim raporları, bütçe takibi, değişiklik emirleri, kontrol raporları ve gelir tabloları.

Yapılması gereken tek şey bunları bir yerde toplamak ve toplama işini proje sürerken yapmak. Sonradan toplanan veri eksik geliyor.

Bir de anlık notlar var ve en kıymetlisi onlar. Çekim sırasında tutulmuş kısa bir not, aylar sonra hatırlanmayacak bir ayrıntıyı taşıyor; bunun için ayrı bir defter değil, mevcut günlük raporun bir satırı yetiyor.

İkinci adım: planı gerçekleşenin yanına koymak.

Tablo kalem kalem kuruluyor. Çekim günü, bölüm sayısı, mekân sayısı, post süresi, teslim tarihi ve bütçe başlıkları ayrı satırlarda duruyor.

Farkın büyüklüğü tek başına iyi ya da kötü değil. Bilinçli verilmiş bir karardan doğan fark ile fark edilmeden oluşan fark, aynı sayıya sahip olsalar bile farklı şeyler.

Bu yüzden her farkın yanına tek kelimelik bir not düşülüyor: kararlıydı, tahmin hatasıydı, dış etkendi.

Notların dağılımı tek başına bir bulgu. Tahmin hatası kaleminin ağır bastığı bir tablo, planlama yönteminin gözden geçirilmesi gerektiğini söylüyor; dış etken kaleminin ağır bastığı tablo ise risk payının küçük tutulduğunu.

Üçüncü adım: kök nedeni aramak.

İlk cevap genellikle sonucun kendisidir. Gecikmenin sebebi olarak izin geç geldi yazıldığında, aslında gecikme yeniden ifade edilmiş oluyor.

Aynı soru tekrar soruluyor: izin neden geç geldi? Başvuru geç yapıldı. Başvuru neden geç yapıldı? Mekân listesi geç kesinleşti. Mekân listesi neden geç kesinleşti?

Zincir bir noktada bir karara ya da bir eksik role varıyor. Orası kök neden; düzeltilebilecek tek yer de orası.

Zincirin çok uzamaması gerekiyor. Yeterince derine inildiğinde her sorun bütçeye ya da zamana bağlanıyor ve o cevap hiçbir şey öğretmiyor.

Kök neden bulunduğunda iş bitmiyor. Yanına hemen bir kontrol yazılıyor: bu sebebin bir daha aynı sonucu doğurmasını ne engelleyecek? Kontrolü olmayan kök neden yalnız iyi yazılmış bir gözlem.

Dördüncü adım: tedarikçiyi değerlendirmek.

Bu kayıt bir sonraki yapımda doğrudan para kazandırıyor. En ucuz teklifi veren sağlayıcının geçen sefer neye mal olduğunu yalnız bu tablo söylüyor.

Değerlendirme adil olmak zorunda. Kötü bir dönem geçiren bir sağlayıcı bir daha çalışılmaz sayılmıyor; not, koşullarıyla birlikte yazılıyor.

Notu yazan kişi de belirtiliyor. Aynı sağlayıcı hakkında iki farklı bölümden gelen iki farklı not, ikisi de doğru olabiliyor ve fark hangi işin yapıldığından kaynaklanıyor.

Beşinci adım: ekibi değerlendirmek.

Bu kayıt kişisel yorum defteri değil. Yazılan şey davranış ve sonuç oluyor; karakter değil.

Ve kaydın bir sınırı var. Kimin göreceği belli olmalı, kimin göremeyeceği de.

Kaydın bir de olumlu tarafı var ve daha çok kullanılıyor. Birlikte iyi çalışılmış bir ekip üyesi, iki yıl sonra bir kadro kurulurken ilk bakılacak yerde duruyor.

Altıncı adım: bilgiyi taşınabilir hâle getirmek.

Bankanın değeri aranabilir olmasında. Bulunamayan bir kayıt yazılmamış kayıtla aynı sonucu veriyor.

Her dersin bir de biçimi var. En işe yarar biçim anlatı değil, kontrol listesine dönüşmüş hâli; bir sonraki projede okunacak şey paragraf değil, madde.

Bankanın da bakımı gerekiyor. Geçerliliğini yitirmiş bir kayıt, aramada çıkıp yanlış yönlendirdiğinde hiç olmamasından kötü; bu yüzden her kaydın bir tarihi ve bir gözden geçirme notu bulunuyor.

Filmlerden okuma

İlk kutular yapımların kendi geçmişinden gelen olgulara, sonrakiler konusu değerlendirmeye benzeyen filmlere dayanıyor.

Aşağıdaki kutularda filmlerin konusu bir benzetme olarak kullanılıyor.

Olgular ve benzetmeler aynı sonuca varıyor. Bir yapımdan öğrenilen şey, o yapımın bittiği gün değil, bir sonraki yapımın kurulduğu gün görünür oluyor.

Usta katmanı

Değerlendirmeyi alışkanlığa çevirmiş yapımcılar bunu birkaç somut davranışla yapıyor.

Birincisi: toplantıyı doğru anda kurmak.

Çok erken yapılan değerlendirme yorgunluğun sesini duyuruyor; çok geç yapılan değerlendirme kimseyi bulamıyor. İkisinin arasındaki aralık dar ve projeye göre değişiyor; ölçü, ekibin hâlâ ulaşılabilir ama artık dinlenmiş olması.

Deneyimli yapımcı iki toplantı yapıyor. Birincisi çekim biter bitmez, sıcak ayrıntılar için; ikincisi teslim sonrası, bütün resim göründüğünde.

İki toplantının çıktısı da tek bir belgede birleşiyor. Ayrı dursalar ikisi de yarım kalıyor; çekim tarafı sebebi, teslim tarafı sonucu taşıyor.

İkincisi: masayı doğru kurmak.

Yalnız bölüm şeflerinin bulunduğu bir toplantı, işin yalnız üst katmanını anlatıyor.

Deneyimli yapımcı her katmandan en az bir kişi çağırıyor ve konuşma sırasını kıdemin tersine kuruyor. En kıdemli kişi ilk konuştuğunda geri kalanın söyleyeceği belirlenmiş oluyor.

Odada olamayanlar için de bir yol açılıyor. Ayrılmış bir ekip üyesine gönderilen üç soruluk kısa bir yazı, çoğu zaman toplantının en açık sözlü cevabını getiriyor.

Üçüncüsü: kişiyi değil sistemi sormak.

Bir hatanın kim tarafından yapıldığı bilgisi, o hatanın neden mümkün olduğu bilgisinden çok daha az işe yarıyor.

Deneyimli yapımcı soruyu şöyle kuruyor: bu hatanın oluşmasını engelleyebilecek hangi kontrol yoktu? Böyle sorulduğunda cevabı veren kişi savunmaya geçmiyor.

Bu yaklaşımın bir sınırı da var. Aynı kişiden aynı sorun tekrar tekrar çıkıyorsa mesele artık sistem değil; o zaman konuşma değerlendirme toplantısında değil, ayrı bir yerde yapılıyor.

Dördüncüsü: çıktıyı şablona çevirmek.

Rapor tek başına okunmuyor. Okunan şey bir sonraki projenin kontrol listesi.

Deneyimli yapımcı her bulguyu bir şablon değişikliğine dönüştürüyor. Bir madde eklenmediyse o bulgu kaydedilmiş ama uygulanmamış demek.

Şablon değişiklikleri de birikiyor. Her projede birkaç madde eklenen bir kontrol listesi birkaç yıl sonra taşınamaz hâle geliyor; bu yüzden ekleme yapılırken hangi maddenin artık gereksiz olduğuna da bakılıyor.

Beşincisi: iyi giden şeyleri de yazmak.

Değerlendirme yalnız sorunları toplarsa, iyi çalışan şeyler bir sonraki projede farkında olmadan değiştiriliyor.

Neyin işe yaradığı da yazılıyor ve gerekçesiyle yazılıyor. Gerekçesiz bir başarı notu, tekrarlanamayan bir başarı demek.

İyi giden şeylerin listesi ayrıca ekibe geri veriliyor. Yalnız sorunların konuşulduğu bir toplantıdan çıkan ekip, bir sonraki toplantıya daha az şey söyleyerek geliyor.

Altıncısı: raporun sahibini belirlemek.

Sahipsiz bir rapor arşive gidiyor ve orada kalıyor.

Deneyimli yapımcı her bulguya bir sahip ve bir tarih yazıyor. Bir sonraki projenin başlangıç toplantısında bu liste açılıyor; açılmıyorsa rapor yazılmamış sayılıyor.

Listeyi açmak da bir alışkanlık meselesi. Başlangıç toplantısının gündemine sabit bir madde olarak yazıldığında kendiliğinden işliyor; gündeme yazılmadığında hiçbir iyi niyet yetmiyor.

Yaygın hatalar ve yanlış bilinenler

Uygulama — kendin dene

Kilit özet

Bir yapımın gerçek çıktısı ikidir: eser ve bir sonraki yapımı ucuzlatan yazılı bilgi.

Değerlendirme hafızayla değil kayıtla başlar; hafıza kayda eklenen bir katmandır.

Planla gerçekleşen yan yana konmadan fark görünmez, fark görünmeden sebep aranamaz.

Farkın büyüklüğü değil türü önemlidir: kararlı fark ile fark edilmeyen fark aynı şey değildir.

İlk bulunan sebep genellikle sonucun kendisidir; aynı soru bir karara ya da eksik bir role varana kadar sorulur.

Sorumluluk ile kök neden ayrı şeylerdir; suçlu arayan toplantı sebebi bulamaz.

İyi giden şeyler de gerekçesiyle yazılır, yoksa bir sonraki projede farkında olmadan değiştirilir.

Bir bulgu şablona dönüşmediyse kaydedilmiş ama uygulanmamıştır.

Bir şirketin hafızası çalışanlarının hafızasının toplamı değil, yalnız yazıya geçmiş olan kısmıdır.

Sonraki derse köprü

Bir yapımın fikirden teslime ve teslimden öğrenmeye kadar bütün hattı artık elinde. Sırada aynı işin sinemada nasıl farklılaştığı var. Sinema ekosistemi dersinde üç üretim biçimi ayrılacak — bağımsız yapım, stüdyo yapımı ve hizmet yapımı. Yanlarına dağıtımcı, satış temsilcisi, fon ve festival bağlanacak. Bu derste kurduğun postmortem raporu da orada işe yarayacak, çünkü hangi biçimde çalıştığını bilmeyen şirket yanlış dersleri taşıyor. Soru şu olacak: uzun metrajda değer hangi halkada üretiliyor ve o halka kimin elinde?