Ekip kurma

Açılış sahnesi

Bir isim öneriliyor. "Onunla çalıştım, iyidir."

Bu cümle, bu sektörde en çok kullanılan işe alım yöntemidir. Ve çoğu zaman işe yarar.

Ama şu soruyu sor: neyde iyi?

Hızlı mı, dikkatli mi? Kalabalık ekipte mi iyi, üç kişilik ekipte mi? Baskı altında sakin mi kalıyor, yoksa baskıyı ekibe mi yayıyor?

"İyidir" kelimesi bunların hiçbirini söylemez. Ve bir yapımda ihtiyacın olan şey genel bir iyilik değil, belirli bir işin belirli koşullarda yapılmasıdır.

Bir önceki derste bir ofis kurduk. Klasörler, sürümler, listeler.

Şimdi o düzeni kullanacak insanları arıyoruz. Ve bu iş her filmde sıfırdan yapılıyor — çünkü bir yapım şirketinin kalıcı kadrosu, çekim kadrosunun küçük bir bölümüdür.

Yani her projede otuz, elli, seksen kişilik bir organizasyon kuruyorsun ve birkaç ay sonra dağıtıyorsun.

Bunun bir sonucu var. Hata yaptığında düzeltme fırsatın yok. Yanlış seçilmiş biri, kurumsal bir işte aylar içinde yerini bulur; sette çekim boyunca aynı kişi olarak kalır.

Yani buradaki seçim, başka sektörlerdekinden daha az geri dönülebilir.

Bu ders o seçimi anlatıyor. Ve tek bir soruyla çalışıyor — bu kişiyi neye göre seçtim, ve o gerekçeyi yazabiliyor muyum?

Bu derste ne olacak

Önce iş tanımını konuşacağız; işe alımın en çok atlanan adımı orası. Sonra aday bulmayı açacağız. Ardından görüşmeye geleceğiz ve neyin sorulacağını göreceğiz. Sonra referansı konuşacağız — gerçekte ne söyler, ne söylemez. Ardından ücret ve uygunluğu ele alacağız. Sonra ekip dengesini ve karşılamayı kuracağız. Ardından ekiplerin gerçek yapımlarda nasıl kurulduğuna bakacağız.

Bir sınır: unvanlar, sözleşme biçimleri ve işe alım usulleri ülkeye göre belirgin biçimde değişir. Burada öğrendiğin şey bir usul değil, seçimin hangi ölçütlere dayandırılacağı — usul değişse de ölçüt aynı kalır. Ders bittiğinde bir ekip işe alım paketi hazırlayabiliyor olacaksın.

Sıfır noktası

Bir orkestrayı düşün.

Bir çellist arıyorsun. Karşına iki aday çıkıyor.

Birincisi teknik olarak daha güçlü. İkincisi biraz daha az parlak ama grupla çalmayı biliyor.

Hangisini alırsın?

Cevap tek başına ikisinde de değildir. Orkestranın geri kalanına bağlıdır.

Eğer grubun zaten güçlü ve uyumluysa birinciyi alıp parlaklık ekleyebilirsin. Grup dağınıksa ikincisini almak bütün grubu toplar.

Yani seçim adayın niteliğiyle değil, var olan bütünle ilgilidir.

Şimdi ikinci bir katman. O çellisti dinledin, iyi çaldı. Peki provaya zamanında gelir mi? Yanlış nota çalındığında ne yapar? Şef bir şeyi değiştirdiğinde direnir mi?

Bunların hiçbirini dinleyerek anlayamazsın. Bunlar ancak onunla çalışmış birinden öğrenilir.

Ve üçüncü katman: aldığın çellist ilk provaya geldiğinde notaları var mı? Sırası belli mi? Nereye oturacağını biliyor mu?

Yoksa ilk prova, orkestrayı kurma provası olur.

Orkestra benzetmesi sete taşındığında iki yerde tutmuyor, ve ikisi de işi orkestradan çok daha zor hâle getiriyor.

Birincisi: orkestrada herkes aynı anda aynı yerdedir ve aynı süre çalışır. Sette departmanlar farklı haftalarda başlar, farklı haftalarda biter.

Sanat çok önce başlar. Kurgu çekim sırasında başlar. Bazı kişiler yalnız üç gün çalışır.

Yani ekip kurmak tek bir işe alım değil, zamana yayılmış bir dizi işe alımdır — ve her birinin başlama tarihi takvimden okunur.

İkincisi: orkestra her hafta çalışmaya devam eder. Yapım biter.

Bu yüzden buradaki iş ilişkisi kalıcı bir istihdam değil, sınırlı süreli bir birlikteliktir. Ve bunun bir sonucu var: bugün nasıl ayrıldığın, bir sonraki filmde kimi bulabileceğini belirler.

Müzakere dersindeki tekrarlı oyun kuralı, işe alımda da aynen geçerlidir.

Ve bir üçüncü fark var. Orkestrada aday çalarak kendini gösterir; sette çoğu işin gösterilecek bir anlık karşılığı yoktur. Bir yapım amirinin işini görüşmede izleyemezsin.

Bu yüzden buradaki seçim, gözlemle değil kanıtla yapılır — geçmişte olmuş durumlar ve onlara tanık olmuş kişiler.

Mekanizma

İş tanımı

Bu adım en çok atlanan adımdır ve atlandığında geri kalan her şey bozulur.

Çünkü iş tanımı yoksa görüşmede ne soracağını bilemezsin, referansta ne soracağını bilemezsin, ve işe aldıktan sonra beklentiyi karşılayıp karşılamadığını söyleyemezsin.

İyi bir iş tanımı beş satırdır. Ne yapacak? Kime bağlı? Hangi tarihler arasında? Hangi üç şeyden sorumlu? Ve başarı neye benziyor?

Son satır en çok atlanandır ve en değerlisidir. "Başarı neye benziyor" sorusunun cevabı, hem seni hem adayı aynı şeye baktırır.

Aday bulmak

Bu sektörde aday bulmanın baskın yolu tavsiyedir ve bu doğal. Kısa süreli, yoğun ve güven gerektiren bir iş için tanıdık birini önermek makul.

Ama tek yol bu olduğunda iki şey olur.

Birincisi, ekip giderek aynı çevreden gelir ve o çevre daralır. İkincisi, dışarıdan kimse giremez — yani sektör kendini yenilemez.

Çözüm tavsiyeyi bırakmak değil, yanına ikinci bir kanal koymaktır. Açık ilan, meslek birliği listeleri, okul bağlantıları, daha önce çalışılmış asistanlar.

Ve pratik bir kural: her pozisyon için en az iki aday gör. Tek aday gördüğünde seçim yapmıyorsun, yalnız onay veriyorsun.

Görüşme

Görüşmede yapılan en yaygın hata, adaya kendini anlatmasını istemektir. Herkes kendini iyi anlatır.

İşe yarayan yöntem farklıdır: geçmişte olmuş belirli bir durumu sor.

"Bir çekim gününde ekipman gelmediğinde ne yaptın?" sorusu, "baskı altında nasılsın?" sorusundan çok daha fazla bilgi verir.

Üç soru tipi yeterlidir.

Olmuş bir durum: son projende beklenmedik bir şey olduğunda ne yaptın?

Bir çatışma: bir departmanla anlaşamadığın bir konuyu nasıl çözdün?

Bir hata: yaptığın bir hatayı ve sonrasında ne değiştirdiğini anlat.

Üçüncü soru en ayırt edicidir. Hata anlatamayan bir aday ya çok az iş yapmıştır ya da kendi işini izlemiyordur.

Ve görüşmenin ikinci yarısı senin anlatmandır: proje ne, koşullar ne, zorluğu ne. Zorluğu gizlenerek alınan kişi, zorlukla karşılaştığında gider.

Referans

Ve referansın ne söylediğini bilmek, ne söylemediğini bilmek kadar önemli değildir.

Çoğu referans olumludur. Kimse kötü söylemez; sektör küçüktür ve herkes birbirini tanır.

Bu yüzden soru biçimi belirleyicidir. "İyi miydi?" sorusu işe yaramaz. İşe yarayan üç soru vardır.

Hangi işte parlak, hangi işte zorlanır? Bu soru bir yargı değil bir eşleştirme ister.

Tekrar çalışır mısın? Cevabın kendisinden çok, verilme hızı bilgi taşır.

Bir daha olsa neyi farklı kurardın? Bu soru, doğrudan söylenemeyecek olanı söyletir.

Ve tek bir kural: referans, adayın verdiği listeden değil, senin bulduğun kişilerden de alınır. Aday kendi listesini elbette seçerek verir.

Ücret ve uygunluk

Ücret bu dersin en az anlatılan ama en çok soru üreten kısmıdır.

Üç ilke yeterlidir.

Aynı işe aynı ücret. Aynı pozisyonda iki kişi farklı ücret alıyorsa, bunun yazılı bir gerekçesi olmalıdır. Gerekçesiz fark, öğrenildiği gün ekibi böler — ve her zaman öğrenilir.

Ücret pazarlığı değil, bir aralık. Her pozisyon için bir alt ve üst sınır belirlenir. Aralık dışına çıkılıyorsa sebep yazılır.

Uygunluk ücret kadar belirleyicidir. Bir önceki derslerde konuştuğumuz oyuncu günü mantığı burada da işler: kişinin hangi tarihler arasında bağlı olduğu, ne kadar aldığı kadar önemlidir.

Ve buradan bir uyarı doğar: bir kişiyi takvimin tamamı boyunca bağlamak, yalnız üç haftasına ihtiyaç varken pahalıdır. Ama üç hafta bağlayıp dördüncü haftada ihtiyaç duymak daha pahalıdır.

Ekip dengesi

Üç eksende bakılır.

Deneyim. Tamamı çok deneyimli bir ekip pahalıdır ve esnek değildir. Tamamı deneyimsiz bir ekip ucuzdur ve öğrenirken yavaştır. Her departmanda ikisi de bulunur.

Çalışma biçimi. Hepsi hızlı olan bir ekip hata yapar, hepsi titiz olan bir ekip yetişemez. Departman şefinin işi bu ikisini bir arada tutmaktır.

Bakış açısı. Aynı okuldan, aynı çevreden, aynı deneyimden gelen bir ekip aynı şeyleri gözden kaçırır. Farklı arka planlar bir kota değil, bir risk azaltma aracıdır.

Ve pratik bir gözlem: en iyi ekipler en yetenekli kişilerden değil, birbirini tamamlayan kişilerden kurulur. Orkestra sorusu buradan geliyordu.

Karşılama

İçinde ne olur? Takvim, iletişim listesi, sorumluluk matrisi, dosyalama düzeni, çalışma kuralları, güvenlik ve bildirim yolu.

Yani son derslerde yazdığımız her belge, aslında karşılama paketinin bir parçasıydı.

Ve bunun bir ölçüsü vardır: yeni gelen biri kaç soru sormadan ilk gününü tamamlayabiliyor? Bir önceki dersteki ofis testi burada da geçerli.

Filmlerden okuma

Aşağıdaki yapımlarda ekip ya bilinçli bir tercihle kuruldu ya da yıllar içinde birikti. Her birinde soru aynıydı: bu işi kim yapacak, ve onu neye göre seçtik?

Tanıdık kadro

Dışarıdan gelen kişi

Ekibin bileşimi

Görüşmede sorulan soru

Bu yapımların hiçbirinde ekip bir ilanla ve bir listeyle kurulmadı. Kimi yıllar süren bir ortaklıktan, kimi bilinçli bir dış tercihten, kimi de ekibin toplamına bakan bir karardan çıktı. Ortak olan şey, seçimin bir gerekçesinin olmasıydı ve o gerekçe söylenebiliyordu.

Usta katmanı

Kavramları bilmek iyi bir ekip kurmaya yetmiyor; farkı aşağıdaki alışkanlıklar yaratıyor.

Birincisi: iş tanımını görüşmeden önce yaz. İş tanımı yoksa ne soracağını bilemezsin, referansta ne soracağını bilemezsin, ve sonradan beklentinin karşılanıp karşılanmadığını söyleyemezsin.

İkincisi: iş tanımına "başarı neye benziyor" satırını ekle. En çok atlanan ve en değerli satır budur; hem seni hem adayı aynı şeye baktırır.

Üçüncüsü: her pozisyon için en az iki aday gör. Tek aday gördüğünde seçim yapmıyorsun, yalnız onay veriyorsun — ve onay verdiğin kişiyi sonra eleştiremezsin.

Dördüncüsü: tavsiyenin yanına ikinci bir kanal koy. Tek kanal ekibi daraltır ve zamanla aynı kör noktaları üretir. İkinci kanal bir erdem değil, bir risk azaltma aracıdır.

Beşincisi: görüşmede olmuş durumları sor. "Baskı altında nasılsın" sorusu kendini anlatmayı davet eder; "ekipman gelmediğinde ne yaptın" sorusu ise ancak yaşanmışsa cevaplanabilir.

Altıncısı: hata sorusunu mutlaka sor. Hata anlatamayan aday ya çok az iş yapmıştır ya da kendi işini izlemiyordur. İkisi de bilmen gereken bir şey.

Yedincisi: referansı adayın verdiği listeyle sınırlama. Aday kendi listesini seçerek verir; senin bulduğun ikinci kişi asıl bilgiyi taşır.

Sekizincisi: referansta "iyi miydi" diye sorma. "Hangi işte parlak, hangi işte zorlanır" diye sor. Bu soru bir yargı değil bir eşleştirme ister ve karşı tarafın konuşmasını kolaylaştırır.

Dokuzuncusu: aynı işe aynı ücreti ver ya da farkın gerekçesini yaz. Gerekçesiz fark öğrenildiği gün ekibi böler, ve her zaman öğrenilir.

Onuncusu: uygunluğu ücretle aynı masada konuş. Hangi tarihler arasında bağlı olduğu, ne aldığı kadar belirleyicidir — ve takvim değiştiğinde ilk kırılan yer burasıdır.

On birincisi: her departmanda deneyim karışımı kur. Tamamı deneyimli ekip pahalı ve esnek değildir; tamamı deneyimsiz ekip öğrenirken yavaştır. Karışım her ikisinin de riskini azaltır.

On ikincisi: karşılama paketini ilk gün ver. İçindekilerin hepsini son derslerde zaten yazdın — takvim, matris, dosyalama düzeni, çalışma kuralları, bildirim yolu. Toplamak yeni bir iş değil.

On üçüncüsü: seçim gerekçesini iki cümleyle yaz ve sakla. Altı ay sonra "neden bu kişiyi aldık" sorusunun cevabı hatırlanmaz, ve hatırlanmayan gerekçe bir sonraki projede tekrarlanamaz.

On dördüncüsü, ve en zoru: ayrılışı da tasarla. Bu sektörde iş ilişkisi bitmez, yalnız duraklar. Bugün nasıl ayrıldığın, bir sonraki filmde kimi bulabileceğini belirler — ve bunu en çok, işine son verdiğin kişi hatırlar.

Yaygın hatalar ve yanlış bilinenler

Bu yanlışların hepsi aynı yanılgıdan besleniyor: işe alımı bir kişi bulma işi sanmak. Değil. Ekip kurmak bir eşleştirme işidir — ve eşleştirmenin bir tarafı aday, öteki tarafı yazılmamışsa eşleşme de yoktur.

Uygulama — kendin dene

Birinci adım: her pozisyon için beş satırlık iş tanımı yaz. Ne yapacak, kime bağlı, hangi tarihler arasında, hangi üç şeyden sorumlu, başarı neye benziyor?

İkinci adım: başlama ve bitiş tarihlerini takvimden oku, tahminle yazma. Departmanlar farklı haftalarda başlar.

Üçüncü adım: her pozisyon için iki aday kanalı yaz. Biri tavsiye olabilir; ikincisi olamaz.

Dördüncü adım: görüşme için üç soru yaz. Olmuş bir durum, bir çatışma, bir hata.

Beşinci adım: referans için üç soru yaz ve kime soracağını belirle. En az bir kişi adayın listesinde olmayan biri olsun.

Altıncı adım: her pozisyon için ücret aralığı yaz. Alt ve üst sınır.

Yedinci adım: ekip dengesi tablosu çıkar. Üç pozisyonun deneyim ve çalışma biçimi dağılımı nasıl?

Sekizinci adım: karşılama paketinin içindekiler listesini yaz. Hepsi son derslerde zaten yazıldı; yalnız topla.

Dokuzuncu adım, ve gerçek sınav: paketine bak ve şu soruyu cevapla — bu kişiyi neye göre seçtiğimi altı ay sonra yazılı olarak gösterebilir miyim? Cevap hayırsa paket değil, bir niyet listesi yapmışsın demektir.

Kilit özet

Aşağıdaki beş cümlenin hepsi aynı yere çıkıyor: seçimin gerekçesine.

Birincisi: "iyidir" bir ölçüt değildir. İhtiyacın olan şey genel bir iyilik değil, belirli bir işin belirli koşullarda yapılmasıdır.

İkincisi: iş tanımı görüşmeden önce yazılır ve beş satırdır. Yoksa ne soracağını da, sonradan beklentinin karşılandığını da bilemezsin.

Üçüncüsü: görüşmede olmuş durumlar sorulur, genel nitelikler değil. En ayırt edici soru, yapılmış bir hatayı sordurandır.

Dördüncüsü: referansta "iyi miydi" değil "hangi işte zorlanır" sorulur. Ve referans adayın verdiği listeyle sınırlanmaz; asıl bilgi senin bulduğun kişidedir.

Beşincisi: en iyi ekipler en yetenekli kişilerden değil, birbirini tamamlayan kişilerden kurulur. Seçim adayla değil, var olan bütünle ilgilidir.

Sonraki derse köprü

Ekip kuruldu. İş tanımları yazıldı, referanslar alındı, karşılama paketi hazır.

Şimdi kameranın önüne geçiyoruz.

Orada da bir seçim var ama ölçütleri bambaşka. Bir oyuncuyu seçerken referans işe yaramaz, iş tanımı yazılamaz, ve "başarı neye benziyor" sorusunun cevabı önceden bilinemez.

Bir sonraki derste oyuncu seçimine geçiyoruz. Sorular şunlar olacak. Bir seçme neyi ölçer, neyi ölçemez? Rol için doğru oyuncu ile proje için doğru oyuncu aynı kişi midir? Ve bir yapımcı, bu seçime nerede karışır?