Başarılı şirketlerin ortak özellikleri

Bir an

Salı sabahı, yönetim toplantısı. Nermin Hanım, hafta sonu okuduğu bir iş kitabını masaya koyuyor. Yazar, son on beş yılın en başarılı yirmi şirketini seçmiş, yöneticileriyle görüşmüş, haberlerini taramış ve yirmisinde de görülen yedi özelliği listelemiş: güçlü bir kültür, müşteriye takıntılı bir bağlılık, cesur bir vizyon, hızlı karar alma ve üç özellik daha. "Bunları uygularsak biz de onlar gibi oluruz," diyor Nermin Hanım. "Yöntem açık, kanıt elimizde."

Selin kitabı karıştırıyor. Kitabın sonundaki tabloda, yirmi şirketin kitap yazıldıktan sonraki beş yılı da gösterilmiş: birkaçı yine zirvede, çoğu ortalarda, ikisi ise ciddi bir düşüş yaşamış. Yazar bu düşüşleri, "şirketlerin yedi özellikten uzaklaştığı" biçiminde açıklamış.

Selin not alıyor: kitap yalnız başarılı şirketlere bakmış. Özellikleri, başarının bilindiği bir anda, başarılı şirketlerin anlattıklarından ve haberlerden toplamış. Başarısız olanlar incelenmemiş. Başarılı şirketlerin sonra düşmesi de yöntemi sınamak yerine, yöntemin yeniden kanıtı sayılmış.

Soru

Başarılı şirketlerin ortak özelliklerini toplayıp bir başarı reçetesi çıkarmak neden yanıltıcı olabilir? Bu tür bir çalışmayı sınamak için hangi sorular sorulmalı?

Nasıl işler

Bu tür kitapların yöntemi, bu modülde gördüğümüz birçok tuzağı bir arada taşır. İlk tuzak, yalnız başarılı şirketlere bakmaktır. Hayatta kalanlara bakmanın ve seçilmiş örneklemin tuzağı burada iş başındadır: başarısız şirketlerin de güçlü bir kültürü, cesur bir vizyonu olabilirdi, ama onlar incelenmediği için bu özelliklerin başarıyı ayırt edip etmediği bilinemez.

İkinci tuzak, özelliklerin nasıl ölçüldüğüdür. Bir şirketin kültürü, vizyonu ya da müşteri bağlılığı çoğu zaman sayıyla değil, görüşmeler ve haberlerle değerlendirilir. Bu değerlendirmeler ise şirketin başarılı olduğu bilinirken yapılır.

Hale etkisi verinin kendisini kirletir. Başarılı şirketlerde "güçlü kültür" bulmak, kültürün başarıya yol açtığını göstermez; başarının, kültürün nasıl algılandığını belirlediğini gösteriyor olabilir. Bu, 6.4'teki ters nedenselliğin bir biçimidir.

Üçüncü tuzak, başarının ölçülme biçimidir. Bir şirketin başarısı, rakiplerine göre ne kadar iyi olduğuyla belirlenir; bütün şirketler aynı reçeteyi uygularsa, kimse öne geçemez.

Dördüncü tuzak 3.1'den tanıdıktır. Uç başarı çoğu zaman yeteneğin yanında şansı da içerir. En başarılı yirmi şirket seçildiğinde, sonraki dönemde çoğunun ortalamaya doğru dönmesi beklenir, ister yedi özelliğe uysunlar ister uymasınlar.

Kanıt

Hale etkisi ile ortalamaya dönüşün birlikte nasıl bir tablo ürettiğini bir benzetimle görebiliriz.

Nerede çöker

Rosenzweig'in eleştirisi, başarılı şirketlerden hiçbir şey öğrenilemeyeceği anlamına gelmez. Bazı uygulamalar gerçekten performansı artırabilir. Eleştirinin hedefi, bu uygulamaların nasıl belirlendiğidir: yalnız başarılılara bakarak, başarı bilindikten sonra yapılan değerlendirmelerle ve karşılaştırma grubu olmadan. Uygulamaların etkisini sınamak için, başarılı ve başarısız şirketleri aynı ölçütlerle, başarı bilinmeden önce ölçülmüş verilerle karşılaştırmak gerekir.

Benzetimimiz de bir uç durumu gösterir. Gerçek şirketlerde yetenek ile şansın payı bilinmez; yeteneğin payı büyükse, en başarılı şirketlerin çoğu sonraki dönemde de başarılı kalır. Ortalamaya dönüşün büyüklüğü, alanın ne kadar şansa açık olduğuna bağlıdır. 1.6'daki şans-beceri yelpazesi burada da işe yarar: rekabetin yoğun ve dalgalanmanın büyük olduğu sektörlerde dönüş daha güçlü beklenir.

Hale etkisinin kendisi de her değerlendirmeyi geçersiz kılmaz. Sayısal ve başarıdan önce ölçülmüş göstergeler, örneğin çalışan devir oranı ya da yatırım harcaması, hale etkisinden daha az etkilenir. Sorun, başarıyı bildikten sonra yapılan yorumlara dayanan değerlendirmelerdedir.

Yaygın yanılgılar

Sayılarla

Benzetimin ayrıntısına bakalım. Bin şirketten ilk beş yılın en başarılı yirmisi seçiliyor. Bu yirmi şirketin ilk dönemdeki ortalama performansı, bütün şirketlerin ortalamasının yaklaşık 5,2 birim üstündedir. Sonraki beş yılda aynı yirmi şirketin ortalaması yalnız 1,6 birim üstündedir; farkın yaklaşık üçte ikisi kaybolmuştur. Yirmi şirketin sonraki dönemdeki sıraları 11'den 973'e kadar dağılır; ikisi ortanın altına düşer.

Kitaptaki tabloyla karşılaştıralım. Yazar, düşen şirketleri yedi özellikten uzaklaşmakla açıklamıştı. Benzetimde ise hiçbir şirket hiçbir özellikten uzaklaşmadı; şirketlerin yetenekleri iki dönemde de aynıydı. Düşüş tamamen ilk dönemdeki şansın ikinci dönemde tekrar etmemesinden geldi. Gerçek dünyada iki açıklamanın hangisinin ne kadar geçerli olduğunu ayırmak, ikinci dönemin performansını kitap yazılmadan önce yapılmış bir tahminle karşılaştırmayı gerektirir.

Kültür değerlendirmesinin rakamları da öğreticidir. İlk dönemde başarıyla 0,87'lik bir ilişki, kültürün başarının ana nedeni olduğu izlenimini verir. Ama değerlendirme başarıdan etkilendiği için, ikinci dönemle ilişki 0,18'e düşer. Benzetimi biz kurduk; içinde kültürün gerçekte hiçbir etkisi yoktur.

Herkes için aynı mı?

Başarı reçetelerinin bedelini çoğu zaman onları uygulayan şirketlerin çalışanları öder. Bir yönetici bir kitabın yedi özelliğini benimseyip örgütü baştan aşağı yeniden düzenlerse, değişikliğin maliyeti, kargaşası ve bazen işten çıkarmalar çalışanlara yansır. Reçetenin gerçek bir etkisi yoksa, bu bedel boşuna ödenmiş olur.

Aynı hale, şirketleri yönetenlere de yansır. Başarılı bir yöneticinin her kararı isabetli, başarısız bir yöneticinin her kararı yanlış görünür; oysa ikisinin kararları benzer olabilir, sonuçları farklı şanslardan etkilenmiş olabilir. Bu durum, iyi karar verip kötü şans yaşayanları haksız biçimde suçlar ve kötü karar verip iyi şans yaşayanları haksız biçimde över. Bir sonraki seviyenin ilk dersi bu ayrımı açıkça ele alacak.

Kendi hayatında

Bir başarı hikâyesinden ders çıkarırken, üç soruyu sormak işe yarar. Başarısız olanlarda aynı özellik var mıydı? Özellik, başarı bilinmeden önce mi ölçüldü, yoksa başarıdan sonra mı yorumlandı? Başarının ne kadarı, tekrar etmesi beklenmeyen şanstan gelmiş olabilir? Diyelim ki başarılı bir girişimcinin her sabah beşte kalktığını okudun. Beşte kalkan ama başarısız olan girişimcileri görmüyorsun; erken kalkmak, başarının nedeni olabilir, ama başarılı bir girişimcinin hikâyesinde anlatılmaya değer bir ayrıntı olarak da öne çıkmış olabilir.

Üç sorunun cevabına göre reçeteye ne kadar güvendiğini yeniden değerlendir. Reçeteden bir şey uygulamaya karar verirsen, bunu küçük bir deneme olarak tasarla ve sonucunu karar defterine yaz.

Kapanış

1. Başarılı şirketlerin ortak özelliklerinden reçete çıkarmak, yalnız başarılılara bakmanın, başarıdan sonra yapılan değerlendirmelerin ve ortalamaya dönüşün tuzaklarını bir arada taşır.
2. Rosenzweig hale etkisinin, başarılı şirketlere olumlu özellikler atfetme eğiliminin, popüler şirket performansı çalışmalarının verisini kirlettiğini ve performansın mutlak değil göreli olduğunu savundu; benzetimimizde en başarılı yirmi şirketin yalnız altısı sonraki dönemde yeniden ilk yüze girdi.
3. Başarılı şirketlerden ders çıkarmak mümkündür, ama başarılı ve başarısız şirketleri, başarıdan önce ölçülmüş verilerle ve bir karşılaştırma grubuyla incelemeyi gerektirir.

Beş soru

1. Nermin Hanım'ın kitabının yöntemi hangi tuzakları bir arada taşır?
2. Hale etkisi bir şirketin kültürüne dair değerlendirmeyi nasıl kirletebilir?
3. Kitaptaki şirketlerin sonradan düşmesini "reçeteden uzaklaşma" ile açıklamak neden sorunludur?
4. Benzetimde ilk dönemin en başarılı yirmi şirketinin performansı sonraki dönemde neden düştü?
5. Bir başarı reçetesini sınamak için nasıl bir çalışma gerekir?

Yanıtlar

Kitap yalnız başarılı şirketlere bakar ve başarısızları incelemez; özellikleri başarı bilindikten sonra, görüşmeler ve haberlerle değerlendirir; uç başarının ardından beklenen ortalamaya dönüşü hesaba katmaz; ve performansın göreli olduğunu, herkesin uygulayabileceği bir reçetenin üstünlük sağlamayacağını gözden kaçırır.

Bir şirket başarılıyken kültürü güçlü, uyumlu ve vizyoner görünür; aynı şirket düşüşe geçtiğinde, aynı kültür katı ve hantal görünür. Değerlendirme, kültürün kendisinden çok şirketin başarısından etkilenir ve kültür ile başarı arasında, gerçekte bulunmayan güçlü bir bağ belirir.

Bu açıklama yöntemi her durumda doğru çıkarır: başarı reçetenin kanıtı, başarısızlık reçeteden uzaklaşmanın kanıtı sayılır. Böyle bir açıklama hiçbir sonuçla çürütülemez, dolayısıyla sınanamaz. Ayrıca ortalamaya dönüş, reçeteden bağımsız olarak bu düşüşü açıklayabilir.

İlk dönemin en başarılı şirketleri, yeteneklerinin yanında iyi bir şans da yaşamış olanlardı. Sonraki dönemde yetenekleri aynı kaldı, ama şans yeniden dağıldı ve ortalamada sıradan geldi. Bu yüzden performansları ortalamaya doğru döndü; hiçbir şirket hiçbir özellikten uzaklaşmamıştı.

Başarılı ve başarısız şirketleri aynı ölçütlerle karşılaştırmak, özellikleri başarı bilinmeden önce ve mümkünse sayısal göstergelerle ölçmek ve reçeteyi uygulayan şirketlerin sonraki performansını, uygulamayan benzer şirketlerle karşılaştırmak gerekir.

Sonraki derse köprü

Toplantının sonunda Nermin Hanım geçen yılın en büyük kararını hatırlatıyor: Tuğba'nın önerisiyle girilen ve kaybedilen büyük ihale. "O karar yanlıştı," diyor. Selin emin değil: ihaleye girmek, o gün bilinenlerle iyi bir karar mıydı, yoksa sonuç kötü olduğu için mi yanlış görünüyor? Seviye 2 burada bitiyor. 7.1, Karar iyiydi, sonuç kötü dersi, bir kararın kalitesini sonucundan ayırmayı ele alarak Seviye 3'ü açıyor.