Her yeni renk bir maliyettir: çeşitlilik ekonomisi

Kısa cevap

Yeni bir renk seçeneği, ürünün kendisini değiştirmese de üretim hattına, depoya ve satış noktasına yeni bir kalem ekler: daha sık renk değişimi, daha küçük partiler, her renk için ayrı emniyet stoğu ve yanlış renkte kalma riski. Beşinci bir rengin marjinal faydası, o rengin getirdiği gerçek ek satıştır, yani mevcut renklerden kayan satışlar düşüldükten sonra kalan satışın katkısı; marjinal maliyeti ise sabit lansman maliyeti ile bu ek karmaşıklığın yıllık maliyetinin toplamıdır. Karşılaştırma yapılırken en sık hata, yeni rengin toplam satışını ek satış sanmak ve karmaşıklık maliyetini görünmez saymaktır; doğru karşılaştırmada bazen çok satan bir renk zarar ettirir, az satan bir renk kazandırır.

Bir renk, birçok kalem

Bir ürün modelinin her rengi, depo ve muhasebe açısından ayrı bir kalemdir.

EC-08'de renk ile beden çarpıldığında kalem sayısının nasıl katlandığını ve renkler arası talep belirsizliğinin stok riskini nasıl büyüttüğünü gördük. Bu ders aynı sorunun maliyet muhasebesine bakar: her yeni kalem, kendi başına ölçülmesi zor ama toplamı büyük olan bir dizi maliyet getirir.

Renk, bu iki maliyet türünden çoğunlukla ikincisini büyütür. Aynı gövdeyi, aynı kalıbı ve aynı montaj hattını kullanan bir ürünün yeni rengi, büyük bir üretim yatırımı gerektirmez; ama her renk için ayrı talep tahmini, ayrı stok ve ayrı bir yanılma olasılığı getirir.

Ayar değişimi ve renk gruplama

Üretim tarafında rengin en görünür maliyeti, bir renkten öbürüne geçmektir. Bir boya hattında, bir plastik enjeksiyon makinesinde ya da bir boyahanede renk değiştirmek; hattı temizlemek, önceki rengin kalıntısını atmak ve yeni rengin tutarlı çıktığını doğrulamak demektir.

Yeni bir renk, gruplamayı zorlaştırır: renk sayısı arttıkça her rengin grubu küçülür, grupları büyük tutmak için ya daha uzun beklemek ya da daha sık renk değiştirmek gerekir. Bu, rengin üretim tarafındaki karmaşıklık maliyetinin somut hâlidir.

Ortalama değil, oynaklık

Çeşitliliğin üretim maliyetine etkisi, sezgiyle sanıldığı kadar basit değildir.

Bu bulgu renk için şunu söyler: maliyeti yalnız renk sayısı değil, renklerin hatta ne kadar düzensiz geldiği belirler. Beş renk, düzenli ve öngörülebilir bir sırayla üretilirse dört düzensiz renkten daha ucuza gelebilir. Seçenekleri paketlemek, örneğin bir iç renk ile bir dış rengi birlikte sunmak, hattın karşılaştığı birleşim sayısını azaltır.

Çeşitliliğin her zaman pahalı olduğu da kesin değildir. Kekre ve Srinivasan, 1.400'ü aşkın iş birimi üzerinde daha geniş ürün hatlarının pazar payını ve kârlılığı anlamlı biçimde artırdığını, üretim maliyetlerinin arttığına dair yaygın inancın ise verilerle desteklenmediğini bulmuştur. İki bulgu birbiriyle çelişmez: çeşitlilik kazandırabilir, ama maliyeti gizli ve düzensiz yerlerde birikir.

Seçenek sayısı ile talep

Faydanın tarafında soru şudur: bir renk daha eklemek talebi ne kadar artırır? Tüketici tarafında, çok fazla seçeneğin karar vermeyi zorlaştırıp satın almayı azaltabileceği de öne sürülmüştür.

Bu yüzden "çok renk müşteriyi kaçırır" ya da "her renk satışı artırır" gibi genel kurallar güvenilir değildir. Beşinci rengin faydasını belirleyen, paletteki boşluğu ne kadar doldurduğu ve ne kadar satışı mevcut renklerden çektiğidir; EC-10'da bunu kanibalizasyon olarak ele aldık.

Seçenekleri azaltmak

Çeşitlilik bir kez büyüdüğünde, onu küçültmek de bir karardır ve ekleme kadar dikkatli hesap ister. Birçok firma renk paletini belirli aralıklarla gözden geçirir ve az satan kalemleri çıkarır. Bu yaklaşımın mantığı açıktır: her çıkarılan renk, bir ayar değişimi grubunu, bir emniyet stoğunu ve bir tahmin kalemini ortadan kaldırır.

Ancak çıkarma kararı, ekleme kararının aynası olmalıdır. Bir rengi çıkarmanın tasarrufu, o rengin karmaşıklık maliyetidir; kaybı ise o rengin satışlarından başka renklere kaymayacak olan kısmıdır. Başka bir renge kolayca geçecek müşterilerin satışları firmada kalır; hiçbir ikamesi olmayan müşterilerin satışları ise tamamen kaybolur. Bu yüzden renkleri satış hacmine göre sıralayıp en alttakileri kesmek, yanlış kalemleri kesebilir. Doğru sıralama, her rengin kaybolacak satışının katkısından karmaşıklık maliyetinin çıkarılmasıyla elde edilen net değere göre yapılır.

Çıkarmanın kendi maliyetleri de vardır: elde kalan stokun indirimle eritilmesi, o rengi bekleyen bayilerin ve müşterilerin kaybı ve bir renk kataloğunun güncellenmesi. Fisher ve Ittner'in bulgusu burada bir seçenek daha sunar: rengi tamamen çıkarmak yerine, onu belirli günlerde ya da belirli bir sırayla üretmek, hattın düzensizliğini azaltarak karmaşıklık maliyetinin bir kısmını düşürebilir. Paketleme de aynı işi görür: örneğin bir dış rengin yalnız tek bir döşeme seçeneğiyle eşleştirilmesi, hattın karşılaştığı birleşim sayısını sınırlar.

Örnek — beşinci ve altıncı renk

Kurgusal bir üreticinin dört renkte, her birinden yılda 2.500 adet olmak üzere 10.000 adet sattığı bir ürünü olsun. Birim katkı payı 15 birim, her renk değişimi 400 birim, bir adedi bir yıl stokta tutmak 4 birim; her renk ekonomik parti büyüklüğüyle üretiliyor ve kendi emniyet stoğunu tutuyor. Yeni bir rengin sabit lansman maliyeti, yani renk geliştirme, onay ve tanıtım, 5.000 birim.

Beşinci renk 2.000 adet satıyor; ama bunun yalnız 800 adedi yeni müşteri, 1.200 adedi eski dört renkten kayıyor. Altıncı renk ise 1.500 adet satıyor ve bunun yalnız 400 adedi yeni.

Beşinci rengin marjinal faydası 800 × 15 = 12.000 birimdir; marjinal maliyeti ise 3.110 birimlik ek karmaşıklık artı 5.000 birimlik lansman, toplam 8.110 birim. Net katkı 3.890 birimdir: beşinci renk kazandırır. Altıncı rengin marjinal faydası 400 × 15 = 6.000, marjinal maliyeti 2.556 artı 5.000, toplam 7.556 birimdir; net katkı −1.556. Altıncı renk, beşinciye göre sayı olarak az satmıyor, ama gerçek ek satışı küçük olduğu için zarar ettiriyor. Yöneticinin yalnız toplam satışa bakması, yani 1.500'ü 15 ile çarpıp 22.500 birimlik bir fayda görmesi, bu kararı tersine çevirirdi.

Beşinci rengin kârlılığı da sağlam bir sonuç değildir; varsayımlara duyarlıdır. Lansman maliyeti 5.000 yerine 8.000 birim olsaydı net katkı 890 birime iner, kıl payı kârlı kalırdı. Gerçek ek satış 800 yerine 500 adet çıksaydı fayda 7.500 birime düşer; toplam satış azaldığı için ek karmaşıklık da 2.800 birime iner, ama 5.000 birimlik lansmanla birlikte 7.800 birimlik maliyetin altında kalırdı: aynı renk zarar ettirirdi. Hesabın en belirsiz girdisi, rengin mevcut paletten ne kadar satış çekeceği ve ne kadar yeni müşteri getireceğidir; karar, çoğu zaman bu tahminin kalitesine bağlıdır.

Aynı hesap ten tonlarında farklı bir sonuç verir. Aynı firmanın ürünü bir kapatıcı ya da ten rengi bir tayt olsun ve altıncı seçenek olarak, paletteki en açık tonlardan çok uzakta duran ve mevcut tonların hiçbirinin karşılamadığı koyu bir ton, örneğin 4A2C1D'ye yakın bir ton, eklensin. Bu ton yalnız 900 adet satıyor; ama bu tonu arayan müşterilerin elinde başka bir seçenek olmadığı için satışların hemen hepsi yenidir. Ek karmaşıklık maliyeti 2.885 birim, lansmanla birlikte 7.885 birim; fayda 900 × 15 = 13.500 birim. Net katkı 5.615 birimdir. Az satan ton kârlıdır, çok satan moda rengi ise zarar ettirir.

Bu karşılaştırmanın dersi, kararın satış hacmine değil gerçek ek satışa bakılarak verilmesi gerektiğidir. Seçenek azaltma kararlarında düşük hacimli kalemler ilk kesilenlerdir; ama düşük hacimli bir ten tonu, çoğu zaman o tondaki müşterinin tek seçeneğidir ve kesildiğinde satış başka bir tona kaymaz, firmadan tamamen çıkar. Satış raporundaki küçük bir satır, bir müşteri grubunun bütününü temsil edebilir.

Sık yapılan yanlış

Özet

1. Her yeni renk yeni bir stok tutma birimi ve bir dizi karmaşıklık maliyeti getirir: daha sık ayar değişimi, daha küçük gruplar, ayrı emniyet stoğu ve piyasa aracılık maliyetleri; çeşitliliğin maliyeti renk sayısından çok üretimin ne kadar düzensiz olduğuna bağlıdır.
2. Seçenek sayısının talebe etkisi genel bir kuralla bilinemez; seçenek fazlalığı etkisinin ortalaması sıfıra yakın ama çalışmadan çalışmaya çok değişkendir.
3. Beşinci bir rengin marjinal faydası, mevcut renklerden çalınmayan satışların getirdiği katkıdır; marjinal maliyeti lansman ile ek karmaşıklığın toplamıdır; bu karşılaştırmada az satan ama ikamesi olmayan bir ten tonu, çok satan bir moda renginden daha kârlı olabilir.

Kendini sına

1. (Kolay) Stok tutma birimi nedir? Bir ürünün beş rengi kaç ayrı kalem oluşturur?
2. (Kolay) Renk gruplama nedir ve ne kazandırır?
3. (Orta) Beşinci bir renk seçeneği eklemenin marjinal maliyeti ve faydası nasıl karşılaştırılır?
4. (Orta) Fisher ve Ittner'e göre montaj hattında maliyeti asıl artıran ortalama seçenek içeriği midir, değişkenlik mi?
5. (Zor) Örnekte altıncı renk 1.500 adet satmasına rağmen neden zarar ettirir?
6. (Zor) Seçenek azaltma kararlarında düşük hacimli bir ten tonunu kesmek neden yanıltıcı bir tasarruf olabilir?

Cevaplar

1. Bir işletmenin ayrı olarak izlediği en küçük ürün kalemidir. Beden sayısı hesaba katılmazsa beş renk beş ayrı kalem oluşturur; her beden de ayrıca çarpılır («Bir renk, birçok kalem»).
2. Aynı renkteki işleri art arda sıralayarak renk değişimi sayısını azaltmaktır; ayar maliyetini ve atığı düşürür, ama siparişlerin bekleme süresini uzatabilir («Ayar değişimi ve renk gruplama»).
3. Marjinal fayda, yeni rengin getirdiği ve mevcut renklerden çalınmamış satışların katkısıdır. Marjinal maliyet, sabit lansman maliyeti ile ek ayar değişimleri, küçülen partiler ve ayrı emniyet stoğunun yıllık maliyetinin toplamıdır. Fayda maliyeti aşıyorsa renk eklenir; örnekte beşinci renk 12.000 birimlik faydaya karşı 8.110 birimlik maliyetle kazandırır («Örnek»).
4. Değişkenlik. Araç başına ortalama seçenek içeriği değil, seçenek içeriğinin günden güne değişkenliği işçilik saatlerini, duruşları, yeniden işlemeyi ve stokları anlamlı biçimde artırır («Ortalama değil, oynaklık»).
5. Çünkü 1.500 adedin yalnız 400'ü gerçekten yenidir; kalanı mevcut renklerden kayar. 6.000 birimlik gerçek ek katkı, 2.556 birimlik ek karmaşıklık ve 5.000 birimlik lansman maliyetini karşılamaz ve net katkı −1.556 olur («Örnek»).
6. Çünkü ikamesi olmayan bir tonun satışları başka bir tona kaymaz; ton kesildiğinde müşteri firmadan tamamen çıkar. Örnekte 900 adet satan koyu ton, satışlarının hemen hepsi yeni olduğu için 5.615 birimlik net katkı sağlar («Örnek»).

Kaynaklar

• Randall, T. ve Ulrich, K., «Product Variety, Supply Chain Structure, and Firm Performance: Analysis of the U.S. Bicycle Industry», Management Science, 47(12), 2001, s. 1588–1604.
• Spieckermann, S., Gutenschwager, K. ve Voß, S., «A sequential ordering problem in automotive paint shops», International Journal of Production Research, 42(9), 2004, s. 1865–1878.
• Fisher, M. L. ve Ittner, C. D., «The Impact of Product Variety on Automobile Assembly Operations: Empirical Evidence and Simulation Analysis», Management Science, 45(6), 1999, s. 771–786.
• Kekre, S. ve Srinivasan, K., «Broader Product Line: A Necessity to Achieve Success?», Management Science, 36(10), 1990, s. 1216–1232.
• Scheibehenne, B., Greifeneder, R. ve Todd, P. M., «Can There Ever Be Too Many Options? A Meta-Analytic Review of Choice Overload», Journal of Consumer Research, 37(3), 2010, s. 409–425.

Sonraki adım

Bu dersteki hesabın en zayıf halkası, yeni rengin ne kadar ek satış getireceği tahminiydi. HS-07 bu tahmini bir modele dönüştürüyor: geçmiş satış, arama ve sosyal medya verisiyle renk talebini tahmin etmeyi, renk verisini renk ailelerine eşlemeyi, mevsimselliği, hiç satış geçmişi olmayan yeni bir rengin soğuk başlangıç sorununu ve tahminin stok kararlarına nasıl bağlandığını ele alıyor. Aynı talep belirsizliğinin stok tarafı için EC-08'e dön.