Liderlik Sistemi ve Ardıllık

Açılış sahnesi

Laboratuvar sonucunun geldiği pazartesi akşamı, kaymak işinin pazarlamasını yöneten direktör, ışıkları sönmüş ofiste o hafta sonunu yeniden düşünüyor. Olgu tablosunu kendisi başlatmıştı. Kriz hattına üretim müdürünü, olağan hatta otel hesap sorumlusunu kendisi seçmişti. Kime hangi sırayla haber verileceğini de kendisi hatırlamıştı. Bunların hiçbiri bir yerde yazılı değildi; hepsi onun deneyimindeydi.

Aynı akşam kurucu baba uğruyor ve bir soru soruyor: “Sen bir gün başka bir şirkete geçersen ya da hastalanırsan, bu düzeni kim yürütür?” Direktör cevap veremiyor. Bütçe, kurul notları, dönüşüm planı ve kriz düzeni son iki yılda kurulmuştu ama her biri, onu kuran kişinin kafasında yaşıyordu.

Ekipte iyi insanlar vardı. Otel hesap sorumlusu hızlı karar veriyordu, sosyal medya sorumlusu kriz anında soğukkanlıydı. Ama hiçbiri bir kurul notu yazmamış, bir bütçe görüşmesine girmemiş ya da bir krizi baştan sona yönetmemişti. Direktör, şimdiye kadar iyi işler yaptığını ama bunları kalıcı kılacak bir sistem kurmadığını görüyor.

Bu derste ne olacak

Burada anılan şirketlerin hiçbiri gerçek değil; Afyonlu kaymak üreticisi de uydurma bir örnek.

Bu derste bir pazarlama liderinin kurduğu her şeyin, kendisinden bağımsız olarak sürmesini sağlayan sisteme bakıyoruz. Önce tek tek kararların değil, karar verme biçiminin nasıl düzenli olarak sınanacağını göreceğiz. Sonra kilit rollerin yerine kimin geçebileceğini haritalayacak ve o kişileri gerçek işlerle nasıl yetiştireceğimizi yazacağız. Ardından ekibin nasıl çalıştığını anlatan ilkeleri, duvardaki bir slogandan davranışa çevireceğiz. Usta katmanında öğrenilen her şeyin bir kişinin hafızasından şirketin kayıtlarına nasıl geçeceğine bakacağız.

Sıfır noktası

Ölçüm biriminde karar değerlendirmesini öğrenmiştik. Ekibi kurarken de rol kartını, beceri haritasını, tek kişi bağımlılığını, gelişim görüşmesini ve karar günlüğünü kurduk. Bu kursta da değer gündemini, kurul karar notunu, geriye bakış raporunu, basamaklı değişim planını, olgu tablosunu ve çift hat yönetimini yazdık. Hepsini tanıyoruz; bu dersin işi, onları kalıcı bir düzene bağlamak.

Bir liderin başarısını ölçmenin en sert yolu, o kişi ayrıldıktan sonra ne olduğuna bakmaktır. İşler aynı kalitede sürüyorsa lider bir sistem kurmuştur. Her şey dağılıyorsa, lider iyi çalışmış ama yalnızca kendisi çalışmıştır.

Mekanizma — karar verme biçimini sınamak

Afyon’daki direktör son iki yılda pek çok karar vermişti. Bazıları iyi, bazıları kötü sonuçlanmıştı. Ama hiç kimse bu kararların nasıl verildiğine, yani hangi bilgilere bakıldığına, hangi seçeneklerin düşünüldüğüne ve kimin itiraz ettiğine topluca bakmamıştı.

İyi sonuç, iyi bir karar verme biçimini kanıtlamaz.

İnceleme, kötü sonuçlanan iyi kararları da korur.

Mekanizma — kilit rollerin yerine kim geçecek

Kurucu babanın sorusu, şirketin bir kişiye ne kadar bağlı olduğunu soruyordu. Ekip kursunda tek kişi bağımlılığını iş düzeyinde görmüştük; burada aynı soru liderlik rolleri için soruluyordu.

Geçici devralma ile kalıcı ardıllık ayrı yazılır.

Harita, eksik olan deneyimi de adlandırır.

Mekanizma — insanları gerçek işle yetiştirmek

Afyon’daki ekip üyeleri iyiydi ama liderlik işlerini hiç yapmamışlardı. Bir kursa göndermek ya da bir kitap vermek bu açığı kapatmazdı. Kurul notu yazmayı, ancak bir kurul notu yazarak öğrenmek mümkündü.

Atama, başarısızlığın katlanılabilir olduğu bir işten seçilir.

Liderin destek noktası önceden yazılmazsa, lider ya işi geri alır ya da kişiyi yalnız bırakır.

Mekanizma — kültürü davranışla yazmak

Afyon’daki ekibin bir çalışma biçimi vardı ama bu biçim yazılı değildi. Yeni gelen biri, kötü haberin hemen söylenmesi gerektiğini ya da bir karara itiraz etmenin beklendiğini ancak bir hata yapınca öğreniyordu. Duvara asılı değerler, “güven”, “müşteri odaklılık”, hiçbir şeyi açıklamıyordu.

İlke, uymayan bir davranış örneğiyle birlikte yazılırsa sınırı görünür olur.

Liderin kendi davranışı, ilkenin ne kadar ciddi olduğunu belirler.

Usta katmanı — hafızayı kişiden kayda taşımak

Bir liderin iki yılda öğrendiklerinin çoğu, kendi kafasında durur: bir kurul üyesinin neye itiraz ettiği, bir krizde hangi sıranın işe yaradığı, bir bütçe görüşmesinde finansın hangi sayıya baktığı. Lider ayrıldığında bu bilgiler de gider. Karar günlüğü, geriye bakış raporları ve olgu tabloları vardır ama kimse onları birbirine bağlamamış ve bir sonraki işte kullanmamıştır.

El kitabı, kullanıldığı her seferde düzeltilmezse yanlış bir yol gösterir.

Hafıza, kişiler gitmeden önce kayda geçer; giderken değil.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir pazarlama liderinin kurduğu düzenin gerçek sınavı, lider ayrıldığında ne olduğudur; liderlik, iyi kararlar vermekle değil, iyi kararların kendisi olmadan da verilmesini sağlayan bir sistem kurmakla tamamlanır.

Karar kalitesi incelemesi, ekibin kararlarını topluca okuyarak sonuçlardan bağımsız olarak karar verme biçimindeki tekrar eden örüntüleri bulur. Ardıllık haritası, lider dahil her kilit rol için geçici ve kalıcı ardılları ve onların beceri, deneyim ve ilişki eksiklerini yazar.

Gelişim ataması, bu eksikleri gerçek ama katlanılabilir işlerle, önceden yazılmış destek noktalarıyla kapatır. Kültür ilkesi, bir değeri uyan ve uymayan davranış örnekleriyle ve çiğnendiğinde ne olacağıyla birlikte yazar.

Liderlik el kitabı, tekrar eden liderlik işlerini kısa rehberlere çevirir, onları karar günlüğüne ve geriye bakış raporlarına bağlar ve her kullanımdan sonra günceller.

Sonraki derse köprü

Aradan bir yıl geçtiğinde Afyonlu direktör iki haftalığına yurt dışına gidiyor. Gittiği hafta, bir otelden yine bir şikâyet geliyor. Olgu tablosunu sosyal medya sorumlusu açıyor, el kitabındaki kriz rehberini izliyor ve bildirim sırasını rehberden okuyarak uyguluyor. Aynı hafta bütçe görüşmesini otel hesap sorumlusu yürütüyor, finans müdürüyle beş eksenli yatırım özetinin üzerinden konuşuyor. Direktör döndüğünde masasında iki kısa rapor ve el kitabına eklenmiş iki yeni not buluyor.

Bu dersle Pazarlama Akademisi’nin yolu bitiyor. İlk birimde pazarlamayı bir müşterinin ihtiyacıyla bir işletmenin sunduğu şey arasında kurulan değişim olarak tanımlamıştık. Son birimde aynı değişimi bir şirketin bütününe taşıyan, bütçeyi, ekibi, etiği, kurulu, dönüşümü ve krizi birbirine bağlayan bir liderliğe vardık. Bu kursun projesinde yönetim kuruluna bir pazarlama anlatısı, bir dönüşüm planı ve bir kriz senaryosu tatbikatı hazırlayacaksın. Bu proje, öğrendiklerini tek bir işletmenin masasında bir araya getirme fırsatı. Bundan sonraki adım herhangi bir dersin değil, kendi işletmenin ya da çalıştığın ekibin masasında atılıyor.