CMO’nun Değer Gündemi

Açılış sahnesi

Kaymak ve lokum üreten aile şirketinin pazarlama müdürü, artık pazarlama direktörü unvanını taşıyor. İlk yönetim kurulu toplantısından önce kurulun son bir yılda konuştuğu konuları çıkarıyor. Liste uzun ama dağınık. Müşteri memnuniyeti, satış ekibinin aylık raporunda bir satır olarak geçmiş. Marka, bir ajansın yıllık sunumunda konuşulmuş ve kimse sonradan dönüp bakmamış. Büyüme, finansın gelir tablosunda; ekibin becerileri, insan kaynaklarının dosyasında; riskler de hukuk danışmanının listesinde.

Bu konuların birbirine bağlı olduğunu müdür biliyor. Geçen yaz otel kanalındaki hızlı büyüme, kaymak teslimatlarında gecikmelere ve şikâyetlere yol açmıştı. Şikâyetler marka algısını zedelemiş, satış ekibi de indirime yüklenmişti. Ama kurulda her konu ayrı bir gün, ayrı bir kişiyle konuşulduğu için bu zinciri kimse görmemişti.

Genel müdürün sorusu kısa: “Pazarlama olarak bu yıl neyin sorumlusu sen, neyi ölçeceğiz ve bizden ne istiyorsun?” Müdür, bu soruya bir kampanya listesiyle değil, beş alanı birbirine bağlayan tek sayfalık bir gündemle cevap vermesi gerektiğini görüyor.

Bu derste ne olacak

Bu dersteki işletmelerin hepsi hayalîdir; Afyonlu kaymak ve lokum ailesi de öyle.

Bu kursun ilk dersi, pazarlama liderinin şirket yönetimindeki yerini tarif ediyor. Önce müşteri, marka, büyüme, kabiliyet ve risk alanlarını tek sayfada toplayan bir değer gündemi kuracağız. Sonra bu alanlardan hangilerini pazarlamanın tek başına, hangilerini başka yöneticilerle birlikte taşıdığını yazılı hâle getireceğiz. Ardından iki alan çatıştığında hangisinin öne geçeceğini önceden belirleyen kurala bakacağız. Usta katmanında da liderin kendi takviminin bu gündeme gerçekten hizmet edip etmediğini sınayacağız.

Sıfır noktası

Bütçe kursunda beş eksenli yatırım özetini ve hedef bazlı bütçe görünümünü kurduk. Ekip kursunda rol kartını, beceri haritasını ve karar günlüğünü yazdık. Sorumlu pazarlama kursunda da sorumluluk risk sınıfını ve düzeltme protokolünü kurduk. Daha önceki birimlerden kabiliyet haritası, marka değeri, müşteri yaşam boyu değeri ve koruyucu ölçüt bu derste yeniden tanımlanmadan kullanılacak.

Bu derste CMO, yani pazarlamadan sorumlu üst yönetici, bir unvan olarak değil bir sorumluluk demeti olarak ele alınıyor. Küçük bir işletmede bu demeti sahibin kendisi, orta ölçekli bir şirkette bir pazarlama direktörü taşır. Unvan değişse de soru aynı kalır: pazarlama şirkete hangi değeri, hangi ölçüyle ve hangi bedelle getiriyor?

Mekanizma — beş alanı tek sayfada toplamak

Afyon’daki kurul, pazarlamayı her seferinde tek bir mercekle görüyordu. Bir gün yalnız satış rakamı, bir gün yalnız ajans sunumu. Değer gündemi, bu merceklerin hepsini aynı sayfaya koyar.

Her alanın tek bir önceliği olması, gündemi bir dilek listesi olmaktan kurtarır.

Gündem, şirketin sonuçlarına bağlanmadıkça pazarlamanın kendi kendine konuşmasına dönüşür.

Kabiliyet ve risk, gündemde en kolay unutulan iki alan.

Mekanizma — pazarlamanın neyi tek başına taşımadığı

Afyon’daki gecikme zincirinde teslimat operasyona, indirim kararları satışa, şikâyetlerin cevabı müşteri hizmetlerine aitti. Pazarlama müşteri deneyiminin sorumlusu olarak görülüyordu ama bu deneyimin çoğu başka birimlerin elindeydi. Değer gündemindeki her alanı yalnız pazarlama taşımaz.

Anlaşma, kimin hangi kararı verdiğini yazmazsa toplantıda tekrar tartışılır.

Finansla paylaşılan bir alan da vardır: büyümenin bedeli.

Paylaşılan alan anlaşması kurum dışına da uzanabilir.

Mekanizma — iki alan çatıştığında

Geçen yaz Afyon’da büyüme hedefi, müşteri deneyimini ve markayı yıprattı. Kimse bunu bilerek seçmemişti; sadece öncelik önceden konuşulmamıştı. Beş alan her zaman aynı yöne çekmez.

Kural yazılırken, hangi alanın neden öne geçtiğinin gerekçesi de yazılmalı.

Bazen marka ile büyüme arasındaki ödünleşim, fiyat üzerinden görünür olur.

Kural donmuş bir karar değildir; koşullar değişince yeniden açılır.

Usta katmanı — takvim gündemi doğruluyor mu?

Değer gündemi yazıldıktan sonra en sık görülen sorun, liderin kendi zamanının gündemle ilgisiz bir yere akmasıdır. Kâğıtta beş alan yazar; takvimde ise haftanın büyük kısmı kampanya onaylarına, ajans toplantılarına ve acil isteklere gider.

Takvim, gündemde olmayan bir işin ne kadar yer kapladığını da gösterir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Pazarlama liderinin işi, kampanyaların listesi değil, şirkete getirdiği değerin haritasıdır.

Değer gündemi, müşteri, marka, büyüme, kabiliyet ve risk alanlarını tek sayfada toplar; her alan bir şirket sonucuna bağlanır, bir ya da iki göstergeyle izlenir ve tek bir öncelik taşır. Paylaşılan alan anlaşması, pazarlamanın tek başına taşımadığı alanlarda ortak göstergeyi, karar paylaşımını ve anlaşmazlıkta son sözü yazar.

Ödünleşim kuralı, iki alan çatıştığında hangisinin öne geçeceğini, gerekçesini ve hangi sınırda kuralın döneceğini önceden belirler.

Liderlik takvimi denetimi, liderin zamanının gerçekten gündemdeki önceliklere gidip gitmediğini gösterir; gündemle takvim ayrıştığında gündem değil, takvim düzeltilir.

Sonraki derse köprü

Afyon’daki direktör tek sayfalık gündemi yazdı. Otel kanalı için operasyonla bir anlaşma, büyüme ile müşteri deneyimi arasında bir kural ekledi. Ama gündemi kurula götürdüğü ilk toplantıda yönetim kurulu üyeleri sayfanın büyük kısmını dinlemedi. Bir üye yalnız şunu sordu: “Bu yıl bizden hangi kararı bekliyorsun, seçeneklerin neler ve her birinin bize maliyeti ne?”

Kurul, pazarlamanın dilini değil, kararın dilini konuşuyordu. Aynı içeriği karar, seçenek, kanıt ve finansal etki üzerinden anlatmak, sonraki dersin konusu.