Toplantı ve Karar Ritmi

Açılış sahnesi

Afyonlu üreticide pazartesi sabahı saat dokuzda pazarlama toplantısı başlıyor. Yedi kişi, pazarlama müdürü ve bazı haftalar satış müdürü masada. Gündem her hafta aynı: herkes geçen hafta ne yaptığını anlatıyor.

İlk kırk dakika bu turla geçiyor. Zincir ekibi raf sunumlarını, otel ekibi menü kartlarını, çevrimiçi ekip kampanya sonuçlarını anlatıyor. Herkes kendi sırası gelene kadar telefonuna bakıyor. Sonra çevrimiçi ekip, bir kampanyanın neden beklenenden kötü gittiğini konuşmaya başlıyor. Biri reklam görselini, biri hedef kitleyi, biri fiyatı suçluyor. Tartışma yirmi dakika sürüyor ve kimse elinde veriyle konuşmuyor.

Toplantının bitmesine beş dakika kala pazarlama müdürü, gelecek ayın tadım bütçesinin bugün karara bağlanması gerektiğini hatırlıyor. Satış müdürü çoktan çıkmış. Karar bir sonraki haftaya kalıyor. Ekipten bir kişinin, bir aydır konuşmak istediği kariyer sorusu ise bu toplantının hiçbir yerine sığmıyor.

Bu derste ne olacak

Bu dersteki şirketler, Afyonlu üretici de dahil olmak üzere, hayal ürünüdür.

Afyon'daki pazartesi toplantısı, dört farklı işi tek bir saate sığdırmaya çalışıyor ve dördünü de yarım yapıyor: durumu paylaşmak, bir sorunun nedenini anlamak, karar vermek ve insanların gelişimini konuşmak. Bu derste bu dört işi birbirinden ayırmayı çalışıyoruz. Önce durum paylaşımını toplantıdan çıkarıp yazıya taşımayı göreceğiz. Sonra bir sorunun nedenini, tek bir soruya odaklanan ve veriyle hazırlanan bir oturumda aramayı kuracağız. Ardından kararları seçenekleri ve sahibiyle birlikte gündeme koymayı ve verilen kararları kayda geçirmeyi yazacağız. En sonda gelişim konuşmalarını, performans değerlendirmesinden ayrı bir görüşmeye taşıyacağız.

Sıfır noktası

Strateji biriminde yönetim ritmini, bir planın hangi sıklıkla, hangi soruyla ve kimlerle gözden geçirileceğini belirleyen düzen olarak kurmuştuk. Ölçüm biriminde haftalık teşhisi, aylık karar toplantısını ve dönemsel strateji gözden geçirmesini, ölçüm düzeninin üç toplantısı olarak görmüştük. Kurumsal pazarlama biriminde toplantı envanterini, araştırma biriminde karar talebini, ürün biriminde karar sahibini tanımlamıştık. Organik birimden de suçlamasız değerlendirmeyi hatırlıyoruz.

Ekip kursunun ilk beş dersi rol kartını, beceri haritasını, kalibrasyon toplantısını, talep kapısını ve sonuç randevusunu kurdu. Ölçüm birimindeki toplantılar göstergeler etrafında kurulmuştu. Bu ders aynı ayrımı bütün pazarlama ekibinin haftasına taşıyor ve dört farklı amacı dört farklı biçime ayırıyor.

Mekanizma — durumu yazıya taşımak

Afyon'daki toplantının ilk kırk dakikası, herkesin zaten okuyabileceği bilgilerin sesli olarak tekrar edilmesine gidiyordu. Durum paylaşımı bir toplantının en pahalı biçimi: herkesin dikkati, birkaç kişinin anlattığı ve çoğunun ilgilenmediği bilgilere harcanıyor.

Notun şablonu sabit olmadığında, yazılı paylaşım da uzun ve okunmaz hâle geliyor.

Yazılı durum paylaşımı, takılan işleri herkesin görebileceği bir yere taşıyor.

Küçük ekiplerde bile yazılı paylaşım, toplantının dilini değiştiriyor.

Mekanizma — bir sorunu tek başına incelemek

Afyon'daki toplantının ikinci yarısı, bir kampanyanın neden kötü gittiğini konuşmaya gitti. Ama konuşma, kimsenin hazırlıklı gelmediği, herkesin kendi tahminini savunduğu bir tartışmaya dönüştü. Bir sorunun nedenini anlamak, bir durum toplantısının kenarında yapılamayacak kadar ayrı bir iş.

Teşhis oturumunun kuralı, oturumda karar vermemek. Karar, neden anlaşılmadan verildiğinde yanlış soruna cevap oluyor.

Teşhis oturumu suçlu aramaz; bir sistemin neden böyle davrandığını sorar.

Mekanizma — kararı gündeme koymak ve kayda geçirmek

Afyon'daki tadım bütçesi kararı, toplantının sonuna kaldığı için verilemedi. Kararlar, bir toplantının en değerli çıktısı oldukları hâlde çoğu zaman gündemin en sonunda, zaman kalırsa ele alınıyor.

Karar maddesi, kararı verecek kişinin toplantıda olmasını da şart koşuyor.

Verilen kararlar yazılmadığında, aynı karar birkaç hafta sonra yeniden tartışılıyor.

Günlük, bir kararı yeniden açmayı engellemez; yeniden açmanın gerekçesini ister.

Usta katmanı — gelişimi ayrı konuşmak

Afyon'daki ekip üyesinin bir aydır sormak istediği kariyer sorusu, hiçbir toplantıya sığmıyordu. Durum, teşhis ve karar toplantıları işi konuşuyor; insanın kendisini konuşacak bir yer kalmıyor. Gelişim konuşması performans değerlendirmesine eklendiğinde ise kişi, değerlendirildiği anda zayıflıklarını açmaktan çekiniyor.

Gelişim görüşmesi performans değerlendirmesinden ayrıldığında, kişi zorlandığı yerleri daha kolay açıyor.

Gelişim görüşmesi, beceri haritasının canlı tutulduğu yer oluyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir toplantı dört farklı işi birlikte yapmaya çalıştığında, dördünü de yarım yapar: durum paylaşmak, sorunu anlamak, karar vermek ve insanların gelişimini konuşmak.

Yazılı durum paylaşımı, durumu kısa ve sabit bir şablonla toplantıdan önce yazıya taşır; toplantıda yalnızca takılan işler konuşulur. Teşhis oturumu, tek bir sorunun nedenini önceden okunmuş veriyle arar ve karar vermez.

Karar maddesi, bir konuyu seçenekleri, tavsiyesi, karar sahibi ve tarihiyle karar olarak gündemin başına koyar. Karar günlüğü verilen kararları gerekçesi ve yeniden bakılacağı koşulla kayda geçirir; bir kararı yeniden açmak, gerekçenin artık geçerli olmadığını göstermeyi gerektirir.

Gelişim görüşmesi, gündemini kişinin belirlediği, iş durumundan ve performans değerlendirmesinden ayrı tutulan düzenli bir görüşmedir ve beceri haritasını canlı tutar.

Sonraki derse köprü

Afyonlu üreticinin yeni karar gününde, gündemin ilk maddesi çevrimiçi ekipten geldi. Tadım günlerinde ziyaretçilerden telefon numarası toplanıyordu ve formda bir izin kutusu vardı. Ekip bu numaralara, ziyaretçilerin hiç beklemediği bir sıklıkta kampanya mesajı göndermek istiyordu. Şirketin hukuk danışmanı, izin metninin bunu yasal olarak karşıladığını söylemişti.

Karar maddesindeki tavsiye açıktı ve yasal engel yoktu. Masanın ucunda oturan zincir ekibinin içerik sorumlusu ise başka bir şey sordu: tadım standında lokum tadarken numarasını yazan bir kişi, her hafta mesaj almayı gerçekten kabul etmiş miydi? Bir şeyin yasal olarak yapılabilir olması ile yapılmasının doğru olması aynı soru değildi. Karar ertelendi. Yapılabilir olanla yapılması doğru olanı ayrı ayrı değerlendirmek, pazarlamanın sorumluluğunu ele alan bir sonraki kursun ilk konusu.