Rol, Yetkinlik ve Kapasite

Açılış sahnesi

Afyonlu üreticide yeni ekip yapısı ilan edileli iki hafta oldu. Market zinciri ekibindeki içerik sorumlusu, pazartesi sabahı pazarlama müdürünün kapısını çalıyor. Elinde iki kâğıt var.

Birincisi insan kaynaklarının verdiği görev tanımı. Unvanı içerik sorumlusu, görevleri arasında blog yazıları, sosyal medya metinleri ve basın bültenleri sayılmış. İkincisi zincir ekibinin geçen haftaki toplantı notu. Notta ondan, zincirin satın alma müdürüne gidecek raf sunumunu hazırlaması, tadım günlerinde dağıtılacak tarif kartlarını yazması ve satış ekibinin zincirle yaptığı görüşmelerin ardından takip mesajlarını kaleme alması isteniyor. İki kâğıt aynı kişiyi anlatmıyor.

İçerik sorumlusunun sorusu basit: zincirin rafında ürün satılmazsa bu benim başarısızlığım mı? Raf sunumunun dilini ben mi seçeceğim, yoksa satış müdürü mü? Ve bütün bunları yaparken sosyal medya metinlerini kim yazacak? Pazarlama müdürü ekibin yedi kişisinden de aynı soruların gelmek üzere olduğunu biliyor.

Bu derste ne olacak

Bu dersteki işletmelerin tamamı, Afyon'daki şirketle birlikte, öğretmek için tasarlanmış kurgu örneklerdir.

Afyon'daki iki kâğıt, unvanın ve görev listesinin bir rolü anlatmaya yetmediğini gösteriyor. Bu derste bir rolü üç şeyle tanımlamayı çalışıyoruz: hangi sonuçtan sorumlu olduğu, hangi kararları verebildiği ve o işi yapmak için neyi bilmesi gerektiği. Önce her rol için tek sayfalık bir kart yazacağız. Sonra ekibin bütününe bakıp hangi becerilerin nerede durduğunu bir haritaya dökeceğiz. Ardından bir kişinin gerçekte ne kadar yeni iş alabileceğini, rutin işlerin kapasitesinden ayırarak hesaplayacağız. En sonda bir becerinin yalnızca tek bir kişide kaldığı riskli yerleri bulacağız.

Sıfır noktası

Bir önceki derste fonksiyonel ekip yapısını, uzmanlık merkezini, çapraz işlevli ekibi ve dikiş yerini kurmuştuk. Yapı, işin hangi sınırlar boyunca bölüneceğini söylüyordu. Bu ders, o sınırların içindeki her kişinin ne yapacağını soruyor.

Küresel pazarlama biriminde karar hakları matrisini görmüştük; orada her karar alanının bir sahibi vardı. Burada aynı fikri tek bir kişinin düzeyine indiriyoruz. Strateji biriminde kapasite tavanını, büyüme biriminde de bir büyüme ekibi ile ürün ekipleri arasındaki kapasite anlaşmasını tanımlamıştık. Bu derste kapasiteyi bir kişinin haftasına bakarak yeniden hesaplayacağız.

Mekanizma — unvan yerine sonuç ve karar

Bir unvan, kişinin ne tür iş yaptığını söylüyor. Bir görev listesi, hangi işleri yapacağını sıralıyor. İkisi de kişinin neden orada olduğunu, yani hangi sonucu sağlamak için işe alındığını ve bu yolda neye kendisinin karar verebileceğini söylemiyor.

Sonuç sahipliği tek başına yetmiyor; sonucun sahibi, o sonuca giden kararları verebilmeli.

Kart, rolün yapmayacağı işleri yazdığında, en çok yorulan kişinin yükü hafifliyor.

Karar başlıklarının açıkça yazılması, ekipler arasındaki sessiz çekişmeyi de görünür kılıyor.

Mekanizma — ekibin beceri haritası

Rol kartları her rolün hangi becerilere ihtiyaç duyduğunu söylüyor. Ama ekibin bir bütün olarak hangi becerilere sahip olduğu, hangilerinde zayıf kaldığı ve bir beceriye kaç kişinin sahip olduğu, kartlara tek tek bakılarak görülmüyor.

Afyon'daki ekibin haritası çıkarıldığında, yedi kişinin altısının sosyal medya içeriği üretebildiği, ama yalnızca birinin market zincirlerine yönelik raf sunumu hazırlayabildiği görüldü.

Harita bazen eksik değil, yığılma gösteriyor. Aynı beceri birçok kişide olduğunda, o becerinin işi de birçok kişiye dağılıyor.

Beceri haritası ajans kararlarını da değiştiriyor: neyi içeride geliştireceğiniz, neyi dışarıdan alacağınız.

Mekanizma — gerçek kapasiteyi hesaplamak

Bir kişinin haftası kırk saatse, yeni bir iş için kırk saat yer var gibi görünüyor. Oysa o saatlerin büyük kısmı, kimsenin yeni iş olarak saymadığı rutin işlere, toplantılara ve kesintilere gidiyor.

Afyon'daki içerik sorumlusunun haftası hesaplandığında, sosyal medya yayınları, onay döngüleri ve haftalık toplantılar haftanın yarıdan fazlasını tutuyordu. Zincir ekibinin istediği yeni işler, geri kalan saatlere sığmıyordu.

Çalıştırma işi sessizce büyüyor. Her yeni kanal, her yeni rapor, her yeni araç bir miktar daha bakım istiyor.

Kapasite hesabı, bir kişiye aynı anda kaç geliştirme işi verilebileceğini de söylüyor.

Kesintiler de çalıştırma işinin bir parçası ve çoğu zaman hesaba hiç katılmıyor.

Usta katmanı — tek kişide kalan beceri

Beceri haritasının en tehlikeli satırları, yalnızca tek bir kişinin dolu olduğu satırlar. O kişi tatile çıktığında, hastalandığında ya da işten ayrıldığında, bir işin tamamı durabiliyor.

Bağımlılık bazen bir beceride değil, bir ilişkide saklanıyor.

Tek kişi bağımlılığı, en çok güvenilen ve en çok yük taşıyan kişide birikiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir unvan kişinin ne tür iş yaptığını söyler; bir rol ise hangi sonuç için orada olduğunu, hangi kararları verebildiğini ve neye ihtiyaç duyduğunu söylemelidir.

Rol kartı, her rolü sahip olduğu sonuç, tek başına verdiği ve önerdiği kararlar, görüş alması gereken kişiler, gereken beceriler ve yapmayacağı işlerle tek sayfada yazar. Beceri haritası, ekibin gerçekte sahip olduğu becerileri rollerin istediği becerilerle yan yana koyar; eksik, yığılmış ve tek kişide kalan satırları gösterir.

Çalıştırma–geliştirme ayrımı, kapasiteyi toplam saatten değil, rutin işler düşüldükten sonra kalan zamandan hesaplar; çalıştırma işi her yeni kanal ve araçla sessizce büyür.

Tek kişi bağımlılığı, bir işin, bir erişimin ya da bir ilişkinin yalnızca bir kişiye bağlı olmasıdır. Adımları yazmak, ikinci bir kişiyi yetiştirmek ve erişimi role bağlamak bu bağımlılığı azaltır.

Sonraki derse köprü

Afyon'daki ekibin yedi rol kartı yazıldı. Zincir ekibindeki içerik sorumlusunun sonucu artık açıktı: zincir mağazalarında ürünün raftaki tanıtımının ve tadım günlerinin ilgi çekmesi. Raf sunumunun dilini kendisi belirleyecek, fiyat cümlelerini satış müdürüne önerecekti.

Yılın ortasında beklenmedik bir şey oldu. Zincirlerden biri, kendi mağaza düzenini değiştirip yöresel ürünler rafını küçülttü ve satışlar o zincirde belirgin biçimde düştü. Yıl ortası değerlendirmesinde satış müdürü, zincir ekibinin hedefini tutturamadığını söyledi. İçerik sorumlusu ise kendi elindeki her işi zamanında ve iyi yaptığını gösterdi. İkisi de haklıydı. Bir kişinin kendi kontrolündeki katkısını, ekibin birlikte sahip olduğu ama kimsenin tek başına kontrol edemediği iş sonucuyla nasıl dengeli biçimde değerlendireceğimiz, hedef ve performans yönetiminin sorusu.