ABM Ölçümü

Açılış sahnesi

Burdur'da bisküvi ve ekmek fabrikalarına tünel fırın ve hamur işleme hattı üreten bir firma, üç çeyrektir hesap bazlı çalışıyor. Hedef listesinde on sekiz fabrika var. Yönetim kurulu toplantısında mali işler direktörü yalnız bir şey soruyor: "Bu çalışmaya üç çeyrekte ne harcadık ve kaç sözleşme imzaladık?" Cevap: bir sözleşme. Direktör, bütçenin bir sonraki yıl genel reklama geri verilmesini öneriyor.

Pazarlama müdürü kendi tablosunu açıyor. Tabloda hedef fabrikalardan gelen site ziyaretleri üç kat artmış, e-postaların açılma oranı yükselmiş, reklamlar binlerce kez görülmüş. Satış müdürü tabloya bakıp itiraz ediyor: ziyaretlerin çoğu fabrikaların stajyerlerinden ve insan kaynakları çalışanlarından geliyor, üretim müdürleriyle görüşme sayısı ise hiç değişmemiş.

Toplantıdan kimse ikna olmadan çıkıyor. Oysa satış ekibinin notlarında başka bir şey yazıyordu: listedeki fabrikaların yedisinde, üç çeyrek önce hiç tanınmayan üretim ve bakım müdürleriyle artık düzenli konuşuluyordu. İkisi bir sonraki bütçe döneminde hat yenilemesi planlıyordu. Bu bilgi hiçbir tabloda yoktu.

Bu derste ne olacak

Burdurlu fırın firması ve aşağıda anılan işletmeler kurgusaldır; toplantıdaki iki uç ise hesap bazlı çalışmalarda sık görülür. Bir tarafta yalnız imzalanan sözleşmeye bakan, uzun bir satış döngüsünün ortasındaki ilerlemeyi göremeyen bir ölçü vardı. Öbür tarafta kimin etkileşime girdiğine bakmadan tıklama sayan, kurumlarda gerçekte ne değiştiğini söylemeyen bir ölçü. Satışçıların bildiği ilişki değişiklikleri ise ölçülmüyordu. Ne zaman neyin değişmesinin beklendiği de hiç yazılmamıştı.

Bu ders, seçilmiş kurumlara yapılan yatırımın nasıl değerlendirileceğini çalışıyor. Önce hedef kurumlara ve her kurumdaki rollere ne kadar ulaşıldığını, sonra kurumlarla ilişkinin nasıl derinleştiğini ölçmeyi göreceğiz. Ardından fırsat ve gelirdeki farkı, benzer ama listede olmayan kurumlarla karşılaştırarak okumayı, en sonda da hangi göstergenin hangi zamanda değişmesinin beklendiğini önceden yazmayı ele alacağız.

Sıfır noktası

Önceki kursun son dersi, kurumsal talep programında hedef kurumların ilişki aşamalarındaki hareketini, fırsat hattını, aşamalar arasındaki geçişleri ve pazarlamanın dokunduğu gelirin nasıl abartılabileceğini işlemişti. O ölçüler geniş bir kurum topluluğu için kurulmuştu. Hesap bazlı çalışmada kurum sayısı azdır, her kurum için yapılan yatırım büyüktür ve bir kurumdaki birkaç kişinin değişen tutumu, yüzlerce ziyaretten daha anlamlıdır.

Bu kursun ikinci dersi kurumların ilişki gücünü seçim ölçütü olarak kullanmıştı; beşinci ders ise temasları iki ekibin ortak kaydına bağlamıştı. Ölçüm, bu iki parçanın üzerine kurulur: seçimde ölçülen ilişki, çeyrekler boyunca yeniden ölçülür; ortak kayıttaki temaslar, kapsamın ve etkileşimin ham verisidir.

Mekanizma — kime ulaştık

Hesap bazlı çalışmanın ilk sorusu basittir ama çoğu zaman sorulmaz: plan edilen kurumlara ve bu kurumlardaki doğru kişilere gerçekten ulaşıldı mı? Bir kampanyanın yüz binlerce gösterim alması, listedeki on sekiz fabrikanın üretim müdürlerinin o kampanyayı gördüğü anlamına gelmez. Ölçüm, erişimi genel sayılarla değil, listedeki adlar ve rollerle kurar.

Gösterim, temas değildir.

Kapsam katmana göre okunur.

Mekanizma — ilişki derinleşti mi

Kapsam kime ulaşıldığını söyler, ama o kişilerle ne kurulduğunu söylemez. Bir kurumda beş kişiye ulaşılmış olabilir, ama hiçbiri işletmeyi savunmaya hazır olmayabilir. Hesap bazlı çalışmanın asıl vaadi, hedef kurumlarla ilişkiyi derinleştirmektir; bu yüzden ilişkinin kendisi de dönem dönem ölçülür. Bu bilginin büyük kısmı satış ekibindedir ve ölçülmediğinde, açılıştaki gibi hiçbir tabloya girmez.

İzlenim değil, olay.

Rakibin sözleşmesi de hareket eder.

Mekanizma — fırsat ve gelir, bir karşılaştırmayla

Bir gün mali işler direktörünün sorusuna cevap vermek gerekir: bu çalışma daha fazla fırsat ve gelir getirdi mi? Cevap, yalnız listedeki kurumlardan gelen gelire bakılarak verilemez; o kurumlar zaten en iyi kurumlar olduğu için seçilmişti. Hesap bazlı çalışma olmasaydı da bir kısmı satın alacaktı. Anlamlı bir okuma, listedeki kurumların sonuçlarını benzer ama listede olmayan kurumlarla karşılaştırmayı gerektirir.

Tek büyük anlaşma, bütün tabloyu değiştirir.

Seçimin payı ayrılamaz.

Usta katmanı — neyin ne zaman değişmesi beklenir

Açılıştaki toplantının asıl sorunu yanlış ölçüler değil, yanlış zamandı. Satış döngüsü bir buçuk yıl süren bir işte, üç çeyrek sonunda gelirin belirgin biçimde artmasını beklemek, çalışmayı daha sonuç veremeden kesmek demektir. Öte yandan her şeyi uzun vadeye bırakmak da hiçbir zaman hesap sorulamayan bir bütçe yaratır. Deneyimli ekipler, çalışma başlamadan önce hangi göstergenin hangi çeyrekte hareket etmesini beklediklerini yazar ve beklenen hareket gelmezse ne yapacaklarını da belirler.

Eşik tutmazsa, karar önceden yazılıdır.

Uzun döngüde erken gelir beklenmez.

Küçük işletmede dört satır.

Karne, katmanlara göre.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Hesap kapsamı, listedeki kurumlara ve her kurumdaki rollere anlamlı temasla ulaşılıp ulaşılmadığını ölçer. Gösterim ve açılma tek başına temas sayılmaz; kapsam katmana göre okunur.

İlişki hareketi, ilişki gücünün her çeyrek yeniden ölçülmesidir. Yeni kişiler, iç savunucu, üst düzey görüşme ve rakibin sözleşmesi kayıttaki olaylara dayanır.

Eşleştirilmiş hesap grubu, listedeki kurumların fırsat ve gelirini benzer kurumlarla karşılaştırır. Eşleştirme baştan yapılır; aradaki fark etkiyi ispatlamaz, yalnız yön gösterir.

Beklenti takvimi, her göstergenin ne zaman hareket etmesi gerektiğini ve eşik tutmazsa verilecek kararı önceden yazar. Değerlendirme, beklentiyle gerçekleşen arasındaki fark üzerine yapılır.

Sonraki derse köprü

Bu kursla hesap bazlı pazarlamanın bütün döngüsünü tamamladık: hesap bazlı yaklaşımın hangi koşulda seçileceğini, kurumları seçip katmanlamayı, bir kurumu derinlemesine tanımayı, kişiselleştirmenin basamaklarını, çok kanallı oyunu ve son olarak çalışmanın değerlendirilmesini. Burdurlu fırın firması artık yönetim kuruluna kapsam, ilişki hareketi, fırsat ve gelirin bir beklenti takviminin yanında durduğu tek sayfalık bir karne götürüyor.

Ama karnenin hazırlanması, firmada daha derin bir sorunu görünür kıldı. Pazarlama bir görüşme ayarlandığında fırsat sayıyor, satış ise ancak teklif istendiğinde. Satışçılar çeyrek içinde kapanan sözleşmelerden prim alıyor, pazarlama ekibi etkileşim hedefleriyle değerlendiriliyor. İki ekip müşteri bilgisini farklı sistemlerde tutuyor, biri çeyreklik, öbürü yıllık bir takvimle düşünüyor. Karnedeki her satır, iki ekibin ayrı ayrı doğru bulduğu ama birbirini tutmayan sayılardan oluşuyor.

Bir sonraki kurs bu kopukluğu ele alıyor: satış ile pazarlamanın uyumu ve gelir operasyonu. Açılış dersinde iki ekibin hedeflerinde, kullandıkları dilde, teşviklerinde, verilerinde ve zaman ufuklarındaki farkları teşhis etmeyi çalışacağız.