Talep Programı Ölçümü

Açılış sahnesi

Artvin'de barajlara ve hidroelektrik santrallerine bakım ve güçlendirme hizmeti veren bir mühendislik firması, bir yıldır bir talep programı yürütüyor. Santral işletmecileri için bir yıllık bakım rehberi hazırlanmış, sektör toplantılarında konuşmalar yapılmış, uygun işletmeler için bir geliştirme yolu kurulmuş. Yıl sonu toplantısında pazarlama müdürü sayıları sıralıyor: rehber yüzlerce kez indirilmiş, bülten açılma oranları yükselmiş, onlarca canlanma sinyali satışa iletilmiş.

Firmanın genel müdürü bu sayıların hepsini dinledikten sonra tek bir soru soruyor: bu çalışma bize ne kazandırdı? Satış müdürü, bu yıl kapanan anlaşmaların çoğunun zaten yıllardır tanıdıkları işletmelerle yapıldığını, programın bunlara bir katkısı olup olmadığını bilmediğini söylüyor. Pazarlama müdürü ise, kapanan her anlaşmada müşterinin bir gün rehberi okumuş olduğunu ve bu yüzden hepsinin programın katkısı sayılabileceğini savunuyor.

Toplantı bir sonuca varmıyor. Pazarlamanın sayıları satışın sayılarına bağlanmamış; satış döngüsünün kısalıp kısalmadığı, fırsatların programa giren işletmelerden mi yoksa dışarıdan mı geldiği ve bu yılki çalışmanın gelecek yılın gelirine ne getireceği bilinmiyor.

Bu derste ne olacak

Artvinli mühendislik firması uydurmadır; dersteki bütün şirketler de öyle, sayılar ise yalnız örnek. Firmanın iki müdürü aynı soruya iki ayrı uçtan bakıyordu. Pazarlama erken dönem hareketlerini ölçüyordu ama bunları satışa bağlayamıyordu. Satış yalnız kapanan anlaşmaları görüyordu ve bunların arkasındaki aylar süren süreci göremiyordu. Pazarlamanın kapanan her anlaşmayı kendine yazması da, programın gerçek etkisini ölçmek yerine abartıyordu.

Kursun son dersi, bir kurumsal talep programının ne kazandırdığını ölçmeye ayrıldı. Önce hedef kurumların aşamalar arasındaki hareketini erken bir işaret olarak izlemeyi göreceğiz. Ardından programın yarattığı satış fırsatlarını, bu fırsatların aşamalar arasında ne hızla ilerlediğini ve programın gelire gerçek etkisini, abartmadan ölçmeyi ele alacağız.

Sıfır noktası

Ölçümün temellerini bu akademinin ölçüm birimi kurdu. Kanıt merdiveni, bir etkiye dair kanıtları ölçme güçlerine göre sıralıyordu; tam dağıtım varsayımı ise atıf modellerinin her satışın kredisini tamamen temaslara paylaştırması ve hiçbir satışın temas olmadan da gerçekleşebileceğini düşünmemesiydi. Strateji biriminde öncü gösterge, sonuç ortaya çıkmadan o sonuca gidildiğine dair erken işaret veren ölçüydü. Teknoloji yönetişimi kursunda karşılaştırmalı pilot, bir girişimin etkisini benzer iki grubu kıyaslayarak ayırıyordu.

Kurumsal pazarlama bu ölçüm sorunlarını daha zor hâle getirir. Kursun önceki derslerinde gördüğümüz gibi, bir kurumun kararı aylar sürer, birçok kişiye dağılır ve pazarlamanın temasları bu uzun sürecin başında kalır. Bir satın almayı başlatan olay çoğu zaman pazarlamanın dışında olur. Bu ders, bu uzun ve dağınık süreci ölçmenin yollarını birleştiriyor.

Mekanizma — hedef kurumların hareketi

Kurumsal bir talep programının sonucu, yani imzalanan bir anlaşma, çoğu zaman programın başlamasından çok sonra görülür. O zamana kadar programın işe yarayıp yaramadığını bilmek için bir erken işarete ihtiyaç vardır. En anlamlı erken işaret, hedef kurumların karar yolculuğundaki hareketidir: bir yıl önce işletmeyi hiç tanımayan kurumlar bugün içerik okuyor mu, sessiz kurumlar canlanıyor mu, canlanan kurumlar satışla konuşuyor mu?

Birden fazla rol, daha güçlü ilerleme.

Bugünkü ilerleme, gelecek yılın fırsatı.

Gösteriş sayısı yerine hareket.

Mekanizma — programın yarattığı fırsatlar

Hedef kurumların hareketi bir erken işarettir; ama sonunda bir kurumun satışla somut bir teklif sürecine girmesi gerekir. Bu somut süreçler, yani fırsatlar, programın satışa yaptığı katkının en görünür ölçüsüdür. Ama bir fırsatın varlığı yetmez; fırsatın nereden geldiği, ne kadar değerli olduğu ve profile ne kadar uyduğu da ölçülür.

Büyük hat, sağlıklı hat değildir.

Fırsatın tanımı ortak olmalı.

Hattan gelir tahmini, bir aralık.

Mekanizma — aşamalar arasındaki hız

Bir fırsatın hatta girmesi, satışın kapanacağı anlamına gelmez. Fırsatlar aşamalar arasında ilerler, bazen takılır, bazen düşer. Hangi aşamada ne kadar kaldıkları ve bir aşamadan öbürüne ne oranda geçtikleri, hem satış sürecinin nerede zorlandığını hem de talep programının bu süreci hızlandırıp hızlandırmadığını gösterir.

Geliştirilen kurum, daha hızlı mı?

Az fırsat, dikkatli okuma.

Usta katmanı — gelire gerçek etki

Talep programının gelire etkisini ölçmenin en yaygın yolu, kapanan anlaşmalarda müşterinin programın herhangi bir içeriğiyle temas edip etmediğine bakmaktır. Temas etmişse, anlaşma programın etkilediği gelir sayılır. Bu ölçü neredeyse her zaman büyük çıkar, çünkü bir kurumun aylar süren karar yolculuğunda bir içeriğe hiç dokunmaması zordur. Ama bir temasın olması, o temasın kararı değiştirdiği anlamına gelmez.

İki satır, iki anlam.

Dışarıda tutulan grup, gerçek etkiyi gösterir.

Küçük işletmede iki soru.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Hesap ilerlemesi, hedef kurumların ilişkinin aşamalarında nereden nereye geçtiğini izler. Gelecekteki satışlara dair bir öncü göstergedir.

Fırsat hattı, programın yarattığı fırsatları kaynağına, uygunluğuna ve aşamasına göre gösterir. Fırsat tanımı ortaktır; hattan gelir tahmini bir aralıktır.

Aşama geçiş ölçüsü, fırsatların aşamalar arasındaki oranını ve hızını izler. Tıkanmaları ve programın süreci hızlandırıp hızlandırmadığını gösterir; küçük sayılar dikkatle okunur.

Etkilenmiş gelir, programın dokunduğu anlaşmaları gösterir ama etkiyi abartır. Kaynaklı gelirle ve bir karşılaştırmalı ölçümle birlikte okunur.

Sonraki derse köprü

Bu kursta kurumsal talep programını baştan sona kurduk: talep yaratma ile yakalamayı ayırdık, içeriği rollere ve aşamalara eşledik, güven inşa ettik, başvuruları nitelikleriyle değerlendirdik, hazır olmayan kurumlarla ilişkiyi geliştirdik ve son olarak bütün programı ölçtük. Artvinli mühendislik firmasının iki müdürü artık aynı tabloya bakıyor.

Tablo firmaya bir şey daha gösterdi. Gelirin büyük bölümü, bölgedeki birkaç büyük baraj işletmecisinden ve enerji şirketinden geliyordu. Bu şirketlerin her biri yüzlerce küçük işletmeden daha değerliydi ve her birinin satın alma grubu, sorunları ve takvimi kendine özgüydü. Genel müdür bir soru sordu: bu birkaç büyük kuruma, geniş bir program yerine, her birine özel bir program kursak ne olur?

Sıradaki kurs hesap bazlı pazarlamayı ele alıyor. İlk dersi, bu yaklaşımın ne zaman uygun olduğunu çalışıyor: hedef kurumların ekonomik değerine, pazarın yoğunluğuna ve satış modeline göre hesap bazlı bir yaklaşımın mı, geniş bir programın mı seçileceğini orada göreceğiz.