Analizden Karara Geçiş

Açılış sahnesi

Kars'ta gravyer peyniri ve kaşar gönderen bir mandıranın analisti, her ayın ilk pazartesi yönetime kırk sayfalık bir rapor sunuyor. Raporda her şey var: kanal kanal ziyaretçi sayıları, dönüşüm oranları, sepet tutarları, kohort tabloları, iade oranları, bir önceki ayla ve bir önceki yılla karşılaştırmalar. Grafikler özenle çizilmiş, sayılar doğru.

Bu ay sunumun sonunda mandıranın sahibi, yıllardır aynı soruyu sorduğu sesle soruyor: peki ne yapmalıyız? Analist biraz şaşırıyor; ona göre bu, yönetimin kararı. Pazarlama müdürü raporda gördüğü bir düşüşü hatırlatıyor, ama düşüşün neden olduğunu kimse bilmiyor. Toplantı bir sonraki aya bir not düşülerek kapanıyor.

Aylar sonra mandıranın sahibi raporları geriye doğru okuyor. Aynı düşüş, üç ayrı raporda üç kez görünmüş; her seferinde not edilmiş, hiçbir seferinde bir şey yapılmamış. Veri eksik değildi, analiz de yanlış değildi. Sayfalarca bilgi vardı, ama bilgiden karara giden yol üzerinde bir yerde her şey duruyordu.

Bu derste ne olacak

Mandıranın sorunu analiz eksikliği değildi; analizin nerede bittiği ve kararın nerede başladığı belirsizdi. Rapor bilgi veriyordu; ama bilgiyi bir açıklamaya, açıklamayı bir öneriye, öneriyi bir karara ve kararı bir eyleme çeviren adımları kimse üstlenmemişti. Karslı mandıra da, dersteki öbür işletmeler de kurgudur.

Bu kurs, ölçümden çıkan sayıların kararlara nasıl dönüştüğünü ele alıyor: gösterge panellerini, tahmini, senaryoları ve karar vermenin kendisini. İlk ders o dönüşümün basamaklarını ayırıyor: bir sayının nerede bir açıklamaya, açıklamanın nerede bir teklife, teklifin nerede bir seçime ve seçimin nerede bir uygulamaya dönüştüğünü; bir bulgunun bir içgörüye dönüşüp dönüşmediğini sınayan basit bir soruyu; bir önerinin karar verene nasıl sunulacağını; ve verilen bir kararın, sonucu geldiğinde nasıl değerlendirileceğini.

Sıfır noktası

Bu dersin parçaları akademinin farklı birimlerinde duruyor. Araştırma birimi bulguyu, yani yoruma girmeden yazılabilen gözlemi, ve karar talebini, yani önerinin kimden, hangi kararın ve ne zamana kadar istendiğini söyleyen hâlini kurdu; aynı birimdeki yönetici özeti ve örtme sınaması da oradan geliyor. İlk birimde içgörüyü, yani bir davranışı açıklayan ifadeyi tanımladık. Sosyal medya biriminden eylem kaydı, deney kursundan geri alınabilir karar ve karar tablosu, bir önceki kurstan da çalışan tahmin bu derse taşınıyor.

Araştırma birimi bu kavramları bir araştırma projesinin sonunda, bir kez yapılan bir sunum için kurmuştu. Bu ders onları sürekli akan ölçüm verisine uyguluyor: her hafta ve her ay gelen sayılardan, düzenli olarak karar ve eylem üretecek bir düzen.

Mekanizma — beş basamak

Bir sayıdan bir eyleme giden yol beş basamaktan geçer ve her basamak bir öncekine başka bir şey ekler. Basamaklardan biri atlandığında ya da iki basamak birbirine karıştırıldığında, yol ya yarıda kalır ya da yanlış yere çıkar.

Her basamağın bir sahibi var.

Karar ile eylem, ayrı basamaklar.

Mekanizma — öyleyse ne olmuş

Bir raporda en sık görülen şey, bilginin içgörü gibi sunulmasıdır: dönüşüm oranı yüzde on beş düştü. Bu doğrudur, ama tek başına kimseye ne yapacağını söylemez. Bilgi ile içgörü arasındaki farkı yakalamanın en basit yolu, her bulgunun ardından tek bir soru sormaktır.

Cevapsız soru da bir çıktı.

Açıklama, sınanabilir olmalı.

Mekanizma — öneriyi karar verene sunmak

Bir içgörü doğru olabilir ve bir eyleme işaret edebilir; ama karar verenin önüne tek bir yol olarak konan bir öneri, çoğu zaman ya olduğu gibi kabul edilir ya da olduğu gibi reddedilir. Karar vereni gerçekten karar vermeye çağıran bir öneri, seçenekleri, beklenen sonuçları ve belirsizliği birlikte taşır.

Aralık, karar vereni rahatlatıyor.

Beklemenin de bir bedeli var.

Usta katmanı — kararı sonucundan ayrı değerlendirmek

Bir karar verilir, uygulanır ve bir sonuç gelir. Sonuç iyiyse karar iyi, kötüyse karar kötü sayılır. Ama pazarlamada sonuçlar yalnız kararlardan değil, rastlantıdan, rakiplerden, havadan ve pek çok başka şeyden de etkilenir. İyi bir karar kötü bir sonuçla, kötü bir karar iyi bir sonuçla bitebilir. Kararları yalnız sonuçlarına göre değerlendiren bir ekip, şanstan ders çıkarır.

Beklenti, karar anında yazılıyor.

İyi sonuç, kötü kararı gizleyebilir.

Değerlendirme, bir öğrenme döngüsü.

Küçük işletmede kısa kayıt.

Merdiven, tek bir sayfada.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir sayıdan bir eyleme giden yol beş basamaktan geçer ve her basamağın bir sahibi olmalıdır.

Analiz merdiveni sayıyı, açıklamayı, teklifi, seçimi ve uygulamayı birbirinden ayırır. Bulgu ne olduğunu, içgörü neden olduğunu söyler; eylem bir sahip, bir tarih ve bir kontrol ölçütü ister.

Öyleyse sınaması, her bulgunun bir eyleme ya da cevabı aranan bir soruya bağlanıp bağlanmadığını sorar. Bağlanmayan bulgu rapordan çıkar.

Öneri paketi, seçenekleri, beklenen etkiyi bir aralıkla, maliyeti, geri alınabilirliği ve beklemenin bedelini birlikte sunar.

Karar değerlendirmesi, kararı sonucundan ayrı değerlendirir. Karar anında bir beklenti kaydı tutulur; yanlış çıkan varsayımlar düzeltilir.

Sonraki derse köprü

Bu derste analizden karara giden yolu basamaklarına ayırdık: analiz merdiveni, öyleyse sınaması, öneri paketi ve karar değerlendirmesi. Karslı mandıranın raporu artık kırk sayfa değil; ilk sayfasında üç bulgu, nedenleri ve öneriler duruyor, son sayfasında da geçen ayın kararlarının durumu.

Ama kararların çoğu aylık raporlardan değil, her gün bakılan ekranlardan doğuyor. Mandıranın pazarlama müdürü sabah panoyu açıyor ve yirmi göstergeye bakıyor; hangisinin önemli olduğunu, hangisinin normal dalgalanma olduğunu ve hangisinin bir şey yapmayı gerektirdiğini panonun kendisi söylemiyor. Pano, merdivenin ilk basamağında duruyor.

Sıradaki ders gösterge paneli tasarımını ele alıyor: bir panonun kimin için ve hangi soruya göre kurulacağını, sayıların neyle karşılaştırılarak gösterileceğini ve ne zaman bir uyarının dikkat çekmesi gerektiğini orada düzenleyeceğiz.