E-ticaret Portföy Kararı

Açılış sahnesi

Bursa'da havlu ve bornoz satan bir e-ticaret şirketinin yönetim toplantısında, yılın bütçesi masada. Pazarlama müdürü yeni açılan iki ülkeye daha çok reklam istiyor; operasyon müdürü mağazalarda sonsuz raf tabletlerine yatırım yapılmasını; ürün müdürü bebek tekstili kategorisini büyütmeyi; müşteri ilişkileri sorumlusu ise sadık müşterilere bir üyelik programı kurmayı. Her önerinin arkasında bir tablo var ve her tablo kendi başına ikna edici.

Toplantı saatler sürüyor. Bütçe, en yüksek sesle savunulan önerilere bölüştürülüyor; her müdür istediğinin bir kısmını alıyor. Yıl sonunda şirket hiçbir alanda yeterince derin yatırım yapamamış oluyor: yeni ülkelerde reklam bütçesi yetmiyor, tabletler üç mağazada kalıyor, bebek tekstili stoğu eriyemiyor, üyelik programı pilot aşamasında unutuluyor.

Şirketin sorunu fikir eksikliği değildi. Dört öneri dört ayrı eksende, yani ülkede, kanalda, kategoride ve müşteride duruyordu ve kimse onları aynı ölçüyle yan yana koymamıştı.

Bu derste ne olacak

Havlu şirketi bütçesini eksenlere göre dağıttı; oysa para ve emek eksenlere değil, eksenlerin kesiştiği yerlere gider. Yatırımın hangi müşteriyi getirdiği sorulmadı, bir sonraki basamağa hangi kanıtla geçileceği yazılmadı ve reddedilen öneriler bir daha açılmamak üzere kapandı. Bu şirket de dersteki öbür işletmeler de gerçek değil, kurgudan ibaret. Hangi ülkenin, kanalın ya da kategorinin kaç kat getiri beklenmeden finanse edilmeyeceğine dair genel bir eşik vermiyorum; eşik işletmenin nakdine, marjına ve riskine göre konur.

Bu ders e-ticaret birimini kapatıyor ve birimde kurduğumuz hesapları, yani birim ekonomisini, katkı katmanını, kanal rollerini, stok ve pazara giriş kararlarını tek bir yatırım sorusunda buluşturuyor: sınırlı para ve sınırlı emek, pazarlar, satış yolları, ürün grupları ve alıcı kesimleri arasında ne sırayla bölüşülecek?

Sıfır noktası

Ürün yönetimi biriminde portföy tablosunu, yatırım duruşunu ve paylaşılan yükü; ücretli medya biriminde kohort geri ödemesini ve portföy incelemesini; bu birimde birim ekonomisini, büyüme sırasını, katkı katmanını, kanal rol haritasını ve pazara giriş biçimini kurduk.

Çevrim içi satan bir işletmenin yatırımı dört eksende dağılır: satılan ülke, satış yolu, ürün grubu ve alıcının kendisi. Ama bu eksenler ayrı ayrı okunduğunda yanıltır. Bir ülkenin ortalaması iyi görünürken o ülkedeki bir kanal zarar ediyor olabilir; bir kategori genel olarak kârlıyken yalnız bir ülkede satılıyor olabilir. Portföy kararı, eksenleri birlikte okuyup sınırlı kaynağı, en çok değeri üretecek kesişimlere ve en doğru sırayla yönlendirmektir.

Mekanizma — kararın birimi eksen değil kesişim

Bir işletme "Almanya'ya yatırım yapalım" ya da "bebek tekstilini büyütelim" dediğinde, bir ekseni bütün olarak ele alır. Oysa Almanya'da bebek tekstili pazaryerinde kârlı, kendi sitesinde zararlı olabilir. Ortalama, kesişimlerin farkını gizler.

Ortalama, zararlı hücreyi saklıyor.

Hücreler, paylaşılan yükle birlikte okunmalı.

Az sayıda hücre, çoğu değeri taşıyor.

Mekanizma — hangi müşteri gelecek

Bir hücreye yapılan yatırım, o hücreye belirli bir müşteri getirir. İki hücre aynı sayıda ilk sipariş getirse bile, getirdikleri müşterilerin sonraki davranışı çok farklı olabilir: biri bir kez alıp kaybolur, öbürü yıllarca geri döner.

İndirimle gelen kohort, farklı davranıyor.

Kategori, kohortun kapısı olabilir.

İade de kohortun parçası.

Mekanizma — bir sonraki basamağa hangi kanıtla

Yatırım bir kerede verilmek zorunda değildir. Bir hücreye önce küçük bir yatırım yapılır, hücre belirli bir kanıtı gösterirse bir sonraki basamağa geçilir. Bu kanıt önceden yazılmadığında, yatırım ya erken büyütülür ya da hiç büyütülmez.

Kapı, erken büyümeyi de engelliyor.

Kapı, sonlandırmayı da kolaylaştırıyor.

Usta katmanı — reddedilen öneriler nereye gidiyor

Portföy kararı, bir şeye evet demek kadar birçok şeye hayır demektir. Ama hayır, çoğu zaman şimdi değil anlamına gelir. Reddedilen bir öneri bir yere yazılmadığında, ya bir sonraki toplantıda aynı tartışmayla yeniden açılır ya da koşullar değiştiğinde unutulur.

Koşul, ölçülebilir olmalı.

Liste, sahipsiz kalmamalı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

E-ticaret portföy kararı, sınırlı bütçe ve ekibin hangi ülkeye, kanala, kategoriye ve müşteri grubuna, hangi sırayla verileceği sorusudur. Eksenler ayrı okunduğunda ortalama, hücrelerin farkını gizler.

Karar hücresi, yatırım kararının ülke, kanal ve kategori kesişiminde verilmesidir. Değerin çoğu birkaç hücrede toplanır; paylaşılan yük hücrelere dağıtılırken dikkatle okunur.

Kohort kalitesi, bir yatırımın getirdiği müşterilerin tekrar satın alma, katkı, iade ve destek profilidir. Yatırım, ilk siparişin sayısına değil müşterinin uzun vadeli değerine göre seçilir.

Yatırım kapısı, hücreye yapılan yatırımın basamaklarla artırılması ve her basamakta gösterilmesi gereken kanıtın önceden yazılmasıdır. Kapı hem erken büyümeyi hem uzayan zararı önler.

Şimdilik hayır listesi, finanse edilmeyen önerilerin gerekçe, yeniden açılma koşulu ve izleyiciyle yazıldığı listedir. Hayır çoğu zaman şimdi değil demektir ve listede saklanır.

Sonraki derse köprü

Bu dersle e-ticaret birimini kapattık. Kök Kahve'nin bütçesi artık hücrelere, kohortlara, kapılara ve bir şimdilik hayır listesine göre kuruluyor; her yatırımın arkasında, değer akışından birim ekonomisine, stoktan pazara girişe kadar birimde kurduğumuz hesaplar duruyor.

Ama bu birimde büyümeye hep bir e-ticaret işinin gözüyle baktık: sipariş, sepet, kanal, pazar. Bir sonraki birim büyümenin kendisini sorguluyor. Bir işletmenin büyümesi, bir kampanyanın yarattığı kısa bir sıçrama mı, yoksa her denemeden öğrenen ve müşteriye değer ürettikçe kendini besleyen bir sistem mi? Hızlı sonuç veren taktikler ile sürdürülebilir büyüme arasındaki farkı ayırt etmek, büyümeyi bir disiplin olarak ele almanın ilk adımı.

Sıradaki birim büyüme pazarlamasına açılıyor; ilk dersi, büyümeyi kısa yoldan gelen taktiklerden ayırıp öğrenme ve değer üzerine kurulu bir sistem olarak tarif ediyor.