Kurumsal Strateji ile Pazarlama Arasındaki Bağ

Açılış sahnesi

Teleferik hatlarının bakımını üstlenen bir firmada pazarlama sorumlusu, iki yıl boyunca elinden gelenin en iyisini yaptı ve iki yılın sonunda eline hiçbir şey geçmedi.

Yaptığı hiçbir şey yanlış değildi. Müşteri kayıtlarını açtı, bakım talebinin kış turizminden değil şehir içi taşıma hatlarından geldiğini gördü, o hatları işleten belediyelere göre ayrı bir anlatı kurdu ve yıllık planını bu anlatının üstüne oturttu. İkinci yılın ortasında elinde bekleyen talep listesi firmanın o güne kadar gördüğü en uzun listeydi.

Sonra genel müdür, bir yönetim toplantısında belediye ihalelerine hiç girilmeyeceğini söyledi. Bu yeni bir karar değildi; firma sahibi bunu üç yıl önce, pazarlama sorumlusu daha işe girmeden vermişti ve gerekçesi de sağlamdı: belediye işi uzun tahsilat, ağır teminat ve yıllarca sürecek bir yükümlülük demekti ve firma o yükü taşıyacak sermayeye sahip değildi.

Karar hiçbir yere yazılmamıştı. Yazılmadığı için pazarlama sorumlusu iki yıl boyunca firmanın içinde olmadığı bir işte kazanmaya çalıştı ve gerçekten de kazandı; topladığı talebin tamamı kullanılamadan söndü.

Burada kimsenin beceriksizliği yok. Bir kat hangi işlerde olunacağına karar vermişti, öbür kat o işlerde nasıl kazanılacağına; iki kat birbirine tek bir cümleyle bağlanmadığı için iki yıllık emek boşa gitti.

Bu derste ne olacak

Aşağıda adı geçen işletmelerin hiçbiri bir ticaret siciline kayıtlı değil; her biri buradaki tek bir ayrımı görünür kılmak için kuruldu.

Bu ders üç soruyu sırayla açıyor. Birincisi şu: kurumsal kat ile pazarlama katı gerçekte neyi ölçüyor ve bu iki ölçüm neden birbirinin yerine geçemiyor. Cevabı bulduğumuzda iki farklı hata tipi görünür hâle gelecek ve ikisi de tek bir karışıklıktan doğuyor.

İkinci soru bu hataların nasıl göründüğü. Pazarlamanın, kurumun hiç girmediği bir işte fırsat görüp oraya bütçe akıtması bir tarafta duruyor; kurumun, pazarlamanın ölçtüğü kanıtı hiç görmeden bir işi kapatması ya da açması öbür tarafta.

Üçüncü soru en zoru: elimizdeki bir kararın hangi katta alınması gerektiğini nasıl anlarız. Burada iki ayaklı bir ölçüt kuracağız ve ölçütün gerçekten ayırdığını, aynı büyüklükteki iki kalemi farklı katlara yollayarak göstereceğiz. Son bölümde aynı ölçütün nerede yanıldığını da yazacağız, çünkü yanıldığı yeri bilmeyen biri onu her karara uygular ve bu sefer başka bir maliyet üretir.

Sıfır noktası

Bu kursa kadar anlattığımız her şey sessiz bir varsayımın üstünde duruyordu. Segmenti seçerken, rekabet çerçevesini çizerken, büyüme seçeneklerini kıyaslarken ve yıllık planı kurarken işletmenin hangi işte olduğu hep verilmişti; soru o işte nasıl kazanılacağıydı. Bugün o verilmiş sayılan şeyin kendisi soru hâline geliyor.

Kurumsal kat şuna karar verir: hangi işlerde olacağız, hangilerinden çıkacağız ve sermayeyi hangi işe koyacağız. Pazarlama katı şuna karar verir: girdiğimiz işlerde kime, hangi vaatle ve hangi kanalla kazanacağız. İki kat birbirini besler ama aynı şeyi ölçmez; birinin cevabı öbürünün sorusunu kapatmaz.

İki örnek aynı karışıklığı iki yönden gösteriyor. Pazarlamanın ölçtüğü sayı bir talebi anlatır; kurumsal katın sorduğu soru bir yükümlülüğü anlatır ve talep tek başına yükümlülüğü karşılayacağını söylemez.

Bu kursun başında geri alınabilirlik diye bir kavram tanımlamıştık; bir karardan dönüldükten sonra geriye kalıcı bir iz kalıp kalmadığını soruyor ve strateji ile taktiği ayırmaya yarıyordu. Bugün aynı kavram ikinci bir işe koşulacak, ama tek başına yetmeyecek; yanına neyin taahhüt edildiği sorusu eklenmeden yanlış cevap veriyor.

Mekanizma — sınırın dışına akan bütçe

Birinci hata tipi pazarlama tarafında doğar ve genelde iyi niyetin ürünüdür. Pazarlama gerçek bir talep görür, talebin büyüklüğünü doğru ölçer ve oraya bütçe ayırır; tek sorun, o talebin işletmenin portföy sınırının dışında durmasıdır.

Son örnek sınırın ne işe yaradığını gösteriyor. Sınır bir talebi görmezden gelmek için değil, o talebe işletmenin kendi işini bozmayacak bir cevap üretmek için var.

Mekanizma — kanıt görmeden kapanan iş

İkinci hata tipi kurumsal tarafta doğar ve genelde temkinli olmanın ürünüdür. Kurum bir işten çıkar ya da bir işe girer; kararın dayandığı sayılar doğrudur, ama pazarlamanın ölçtüğü bir kayıt hiç masaya gelmemiştir.

Son örnek önemli bir yanlış anlamayı kapatıyor. Pazarlamanın kanıtı masaya geldiğinde kurumsal kararın geri alınması gerekmez; kanıt çoğu zaman kararı değiştirmez, kararın sınırını değiştirir.

Mekanizma — karar hangi katta alınır

Şimdi asıl soruya geliyoruz. Elinde bir karar var ve bunun kurumsal katta mı yoksa pazarlama katında mı alınacağını bilmen gerekiyor. Burada en sık başvurulan ölçüt büyüklüktür: pahalıysa yukarı, ucuzsa aşağı. Bu ölçüt hiçbir şeyi elemez, çünkü iki kata da her boyutta karar düşer.

Doğru ölçüt iki ayak üstünde durur. Birinci ayak geri alma bedelini sorar: bu karardan dönmek, kararı vermekten daha mı pahalı. İkinci ayak taahhüt yüzeyini sorar: bu karar neyi bağlıyor, yalnız bu dönemin kaynağını mı yoksa işletmenin hangi işte olduğunu mu.

Üç örnek aynı şeyi söylüyor. Bir kararın katı, maliyetinden değil, geri dönüşünün maliyetinden ve neyi kalıcı biçimde bağladığından okunur.

Usta katmanı — ölçütün yanıldığı yer

İki ayaklı ölçüt kullanışlıdır ama bir ayağı tek başına kullanıldığında yanılır. En sık yapılan şey birinci ayağı alıp ikinciyi unutmaktır: geri alınamayan her kararı yukarı göndermek.

Tersi de olur ve daha sinsidir. Bir karara pilot dendiği anda herkes onu geri alınabilir sayar, oysa pilotun kendisi geri alınamayan bir söz üretebilir.

İki örnek birlikte okunmalı. Geri alınamazlık tek başına bir kararı yukarı taşımaz ve geri alınabilir görünmek tek başına aşağıda tutmaz; belirleyici olan, geri alınamayan şeyin işletmenin hangi işte olduğunu değiştirip değiştirmediğidir.

Geriye bir soru kalıyor: sınır yazıldıktan sonra ne zaman yeniden açılır. Her talepte açılırsa sınır değildir, hiç açılmazsa işletme değişen bir pazarda eski bir kararla yaşar.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kurumsal kat ile pazarlama katı aynı şeyi ölçmez. Kurum hangi işlerde olunacağına ve sermayenin nereye konacağına karar verir; pazarlama girilmiş işlerde kime, hangi vaatle ve hangi kanalla kazanılacağına karar verir. İkisi karıştığında iki ayrı hata çıkar: pazarlama kurumun girmediği bir işte fırsat görüp oraya bütçe akıtır, kurum ise pazarlamanın ölçtüğü kaydı hiç görmeden bir işi kapatır ya da açar.

İki hatanın iki ayrı panzehiri var ve ikisi de yazmakla ilgili. Portföy sınırı adıyla, gerekçesiyle ve yeniden açılma koşuluyla yazılı olmalı; yazılı olmadığında herkes kendi kafasındaki sınırı gerçek sanır ve kaçak yatırım hiç fark edilmeden yıllarca sürer. Bir işten çıkarken pazarlamanın kaydını istemek kararı geri aldırmak için değildir; kayıt çoğu zaman kararı değil, kararın sınırını değiştirir.

Bir kararın hangi katta alınacağı maliyetinden okunmaz. İki soru sorulur: bu karardan dönmek kararı vermekten daha mı pahalı ve bu karar yalnız bu dönemin kaynağını mı yoksa işletmenin hangi işte olduğunu mu bağlıyor. İkinci soru olmadan birincisi yanılır; geri alınamayan ama hiçbir şeyi bağlamayan bir karar boş yere yukarı gider ve pilot denildiği için aşağıda kalan bir söz işletmeyi yıllarca bağlar.

Sonraki derse köprü

Bugün sınırın nereden geçtiğini ve bir kararın hangi tarafa düştüğünü konuştuk. Elde artık şu var: hangi işlerde olduğunu bilen, bunu yazan ve bir kararı doğru masaya koyabilen bir işletme.

Ama sınırın içi tek bir iş değil. Orada birden çok pazar, birden çok marka ve birden çok ürün yan yana duruyor ve hepsi aynı kasadan besleniyor. Sınır çizilmiş olması, bu işlerden hangisine ne kadar kaynak gideceğini söylemiyor.

Sıradaki ders bu işleri ortak ölçütlerle yan yana koymayı deniyor ve hemen bir zorlukla karşılaşıyor: aynı sayı iki ayrı işte aynı şeyi anlatmıyor. Bir markanın büyüme oranı ile bir ürün hattının büyüme oranı aynı tabloya yazıldığında karşılaştırılabilir görünür, oysa biri yeni bir pazarın erken yılını, öbürü olgun bir pazarın son yılını ölçüyor olabilir. Ortak ölçütün nasıl kurulacağı, o tablonun işe yarayıp yaramayacağını belirliyor.