İş tasarımı

Açılış sahnesi

Gündüz vardiyasında bir sevkiyat yedi ayrı elden geçiyordu. Bir operatör paletleri raftan indiriyor, bir başkası sarıyor, üçüncüsü etiketliyor, dördüncüsü kontrol ediyor, bir başkası rampaya taşıyor, bir başkası yüklüyordu. Her biri kendi adımını hızlı ve doğru yapıyordu. Ama hiçbiri, bir sevkiyatın baştan sona nasıl gittiğini görmüyordu.

Geceden gelen operatör bunu eşlikçisine şaşkınlıkla anlatmıştı. Gece vardiyasında az kişi olduğu için bir operatör bir müşterinin sevkiyatını baştan sona yürütüyordu: raftan alıyor, sarıyor, kontrol ediyor, yüklüyordu. Bir sorun olduğunda nerede olduğunu biliyordu. Gündüz ise sargıda bir eksik olsa, yükleyen operatör onu fark etmiyor, sarana da kimse söylemiyordu.

Operasyon sorumlusu bu düzeni yıllar önce, hız için kurmuştu. Gündüz vardiyası gerçekten hızlıydı. Ama aynı vardiyada son bir yılda dört operatör işten ayrılmıştı.

Bu derste ne olacak

Bir önceki derste konu, ekibe ait hissetmekti. Bu ders, bağlılığın daha sessiz bir kaynağına bakıyor: işin kendisinin nasıl bölündüğü ve düzenlendiği.

Seride iş tasarımı farklı yerlerden ele alındı. Özerklik seviyeleri dersinde özerklik yönleri, işin zamanlaması, yöntemi ve kararlar üzerindeki serbestlik olarak tanımlanmıştı. Amaç ve anlam dersinde boşa giden emek, işin bir yere varmadığını görmenin özeni nasıl aşındırdığını gösteriyordu. Bu ders bunları bir araya getiriyor: bir işin nasıl parçalara ayrıldığı, kimin kiminle çalıştığı ve kişinin işin bütününü görüp görmediği, bağlılığı nasıl etkiliyor?

Önce işin özelliklerinin çalışanların tutumlarıyla ilişkisine, sonra çalışanların kendi işlerini birlikte yeniden biçimlendirmesine, son olarak da yeniden düzenlemede tartılması gerekenler ele alınıyor.

Depo, operatörler ve örnek olaylarda adı geçen kurumların hepsi kurgu. Humphrey, Nahrgang ile Morgeson'ın ve Leana, Appelbaum ile Shevchuk'un çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — iş, kendisi bir mesaj taşıyor

Bir iş nasıl bölünürse, onu yapan kişiye bir şey söylüyor. Bir sevkiyatın yalnız tek bir adımını yapan operatöre iş şunu söylüyor: senin işin bu adım, gerisi seni ilgilendirmez. Bir sevkiyatı baştan sona yürüten operatöre ise şunu: bu sevkiyat senin.

Bu mesaj, kimsenin söylemediği ama her gün yeniden yaşanan bir mesaj. Bir yönetici ne kadar sahiplikten, anlamdan, özenden söz ederse etsin, işin yapısı bunun tersini söylüyorsa, işin yapısı kazanıyor.

Görev bütünlüğü, işin tek özelliği değil. Bir işin ne kadar çeşitli beceri gerektirdiği, kişiye ne kadar söz hakkı bıraktığı, işin sonucu hakkında ne kadar bilgi verdiği ve kişiyi başkalarıyla ne ölçüde bir araya getirdiği de işin taşıdığı mesajın bir parçası.

Mekanizma — işin özellikleri, tutumların büyük bir kısmıyla ilişkili

İşin özelliklerinin çalışanların tutumları ve davranışlarıyla ilişkisi, iki yüz elliden fazla çalışmanın birleştirildiği bir derlemede ölçüldü.

Bulgunun sosyal yanı, depodaki tabloyu daha da netleştiriyordu. Gündüz düzeninde her operatör yalnız kendi adımını yapıyor, bir öncekiyle ya da bir sonrakiyle neredeyse hiç konuşmuyordu. İşin hem bütünlüğü hem de sosyal bağı zayıftı.

Mekanizma — çalışanlar işlerini birlikte yeniden biçimlendirebiliyor

İşi yeniden tasarlamak her zaman yukarıdan, yöneticinin elinden gelmek zorunda değil. Çalışanlar da işlerini, sınırlar içinde, kendileri biçimlendirebiliyor. Bir eğitim ortamında yapılan bir araştırma, bunun bireysel ve ekip olarak yapılmasının farklı sonuçlar doğurduğunu gösterdi.

Model — işi yeniden düzenlerken dört soru

Bir yönetici bir işi yeniden düzenlemeyi düşündüğünde, dört soruyu sorabilir.

Kişi işin bütününü görüyor mu? İşi yapan kişi, kendi adımının neye hizmet ettiğini ve işin sonunda ne olduğunu görebiliyor mu? Göremiyorsa, işin bir kısmını bütünlüklü parçalar hâlinde düzenlemenin bir yolu var mı?

İşin sosyal bağı var mı? İşi yapan kişi, gün içinde başkalarıyla ne ölçüde bir araya geliyor, onlardan destek alıyor ve onlara destek veriyor? İşin sosyal yanı, işin kendisi kadar bağlılığı etkiliyor.

İşin yapısını kim değiştiriyor? Değişikliği yukarıdan tasarlamak yerine, işi yapanlar birlikte biçimlendirebilir mi? Hangi kurallar sabit kalmalı, hangi alan onlara bırakılabilir?

Ne kaybediliyor? Uzmanlaşmanın hızı, standardın tutarlılığı, bazı kişilerin tercih ettiği tekdüzelik. Her yeniden tasarımın bir bedeli var; onu baştan görmek gerekiyor.

Karar noktası — iş tasarımı ne zaman değiştirilmeli

İşi yeniden tasarlamak her zaman doğru değil. Bir yönetici bazı şeyleri tartmalı.

Bazı işlerde uzmanlaşma gerçekten önemli: güvenlik açısından kritik ve sık tekrar gerektiren işlerde, bir kişinin tek bir adımı mükemmel yapması, herkesin her şeyi biraz yapmasından daha güvenli olabilir. Bu işlerde görev bütünlüğü, işin kendisini değiştirmek yerine, kişiye işin sonucunu göstererek ya da ara sıra dönüşüm yaparak artırılabilir.

Bazı kişiler tekdüze ve öngörülebilir bir işi tercih ediyor. İş tasarımını herkes için aynı biçimde değiştirmek, bu kişilerin bağlılığını artırmak yerine azaltabilir. Pilot ve gönüllülük, bu riski azaltıyor.

Yeniden tasarım, geçici bir verim kaybı getirebiliyor. Bu kaybın üst yönetime ve ekibe baştan söylenmesi, ilk haftalarda pilotun aceleyle terk edilmesini önleyebiliyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Humphrey ile arkadaşlarının meta-analizi büyük ölçüde ilişkisel çalışmalara dayanıyor; işin özellikleri değiştirildiğinde tutumların nasıl değişeceğini doğrudan göstermiyor. Leana ile arkadaşlarının verisi yalnız çocuk bakım merkezlerinden geliyor ve neden–sonuç kurmuyor.

İşin yapısını değiştirmek çoğu zaman yöneticinin yetkisini aşıyor. Bazı işlerin yapısı teknolojiyle, yasal düzenlemelerle ya da kurumun genel süreçleriyle belirleniyor. Bu durumlarda yöneticinin yapabileceği, işin yapısını değiştirmek yerine, işin sonucunu görünür kılmak ve sosyal bağları güçlendirmek olabilir.

İş tasarımı değişiklikleri, ilk haftalarda verimi düşürebiliyor ve bu düşüş, değişikliğin faydalarından önce görünüyor. Bu yüzden değişikliğin aceleyle değerlendirilip terk edilme riski var.

Son olarak, iş biçimlendirme, kurumun işin sorumluluğunu çalışanlara yükleyip kendi yapısal sorunlarını çözmemesinin bir örtüsü olarak da kullanılabilir. Çalışanlardan işlerini biçimlendirmelerini beklemek, kurumun da işin yapısına dair üzerine düşeni yapmasının yerini tutmuyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

İşin nasıl bölündüğü, onu yapana her gün bir mesaj verir.

Görev bütünlüğü, kişinin yaptığı adımın neye hizmet ettiğini görmesidir.

İşin sosyal yanı, işin kendisi kadar bağlılığı etkiler.

İşi yapanlara, sınırlar içinde, işlerini birlikte biçimlendirme alanı aç.

Sabit kuralları baştan çiz; biçimlendirme, kuralsızlık değil.

Her yeniden tasarımın bir bedeli var; uzmanlaşmanın hızını ve tutarlılığı da tart.

Pilotu ilk haftaların verimine bakarak terk etme.

İşin yapısını değiştiremediğin yerde, işin sonucunu görünür kıl ve insanları birbirine bağla.

Sonraki derse köprü

Pilot hattın dördüncü haftasında sorumlu, bölge müdürüyle yaptığı aylık görüşmede pilotun sonuçlarını anlattı: hız eşitlenmişti, iade oranı düşmüştü. Bölge müdürü bir soru sordu: operatörler bu düzenden daha mı memnundu, daha mı bağlıydı? Sorumlu, pilot hattaki üç operatörden ikisinin söylediklerini aktarabildi. Ama diğer vardiyalarda, diğer operatörlerde neler olduğunu, bağlılığın genel olarak nereye gittiğini bilmiyordu.

Bir ekibin bağlılığı, bir yıllık anketin ötesinde nasıl izlenebilir? Kısa ve sık ölçümler bir yöneticiye ne söyler ve ne söylemez? Nabız ölçümleri dersi, bağlılığı düzenli olarak dinlemenin yollarına bakıyor.