Kişiye göre motivasyon

Açılış sahnesi

İki operatör aynı gece, aynı teşekkürü almıştı. Biri ertesi gün şefe tutanağın bir kopyasını istedi; adının geçtiği satırı işaretlemiş, kızına göstermek istediğini söylemişti. Öteki ise bir hafta sonra şefin kapısını çaldı ve tek bir şey sordu: gündüz vardiyasına geçmesi mümkün müydü? Oğlu ortaokula başlamıştı ve sabahları onu okula götürecek kimse yoktu.

Şef, ikinci talebi operasyon sorumlusuna getirdiğinde bir de not ekledi: gündüz vardiyasına geçmek isteyen başka operatörler de vardı. Biri iki yıldır bekliyordu.

Sorumlu iki talebi yan yana koydu. Birini mutlu eden şey bir satır yazıydı; ötekini mutlu edecek şey vardiya düzeninde bir değişiklikti. Ve ikinci değişikliğin, başkalarının gözünde nasıl görüneceği belli değildi.

Bu derste ne olacak

Bu ders, motivasyon modülünü kapatıyor. Önceki dersler motivasyonun farklı kaynaklarına baktı: içsel ve dışsal güdüler, amaç, ustalık, özerklik ve tanınma. Bu ders, bu kaynakların her kişide farklı ağırlıkta olduğu gerçeğiyle yöneticinin ne yapacağına bakıyor.

Seride motivasyon farklılıkları dersinde güdü profili, bir kişiyi işe bağlayan güdülerin birleşimini ve göreli ağırlığını gösteren kısa tarif olarak tanımlanmıştı. O ders, profili okumaya odaklanıyordu. Bu ders, profili okuduktan sonraki adıma bakıyor: bir yönetici, bir kişiye özel bir düzenleme yaptığında bu düzenleme nasıl işler ve ekibin geri kalanı bunu nasıl görür?

Önce kişiye özel düzenlemelerin türlerine ve sonuçlarına, sonra bu düzenlemelerin ekipteki diğer kişiler tarafından nasıl karşılandığına, en sonda da yöneticinin bunları adil biçimde nasıl yürütebileceğine bakılıyor.

Depodaki kişiler ile örneklerdeki işyerleri hayal ürünü; kurgu. Hornung, Rousseau ile Glaser'in ve Lai, Rousseau ile Chang'in çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — eşit davranmak, aynı davranmak değil

Birçok yönetici adil olmayı herkese aynı davranmak olarak anlıyor: aynı kurallar, aynı teşekkürler, aynı fırsatlar. Bu yaklaşımın bir güvenliği var; kimse ayrıcalık yapıldığını düşünmüyor. Ama insanlar aynı şeylerden aynı ölçüde beslenmiyor. Birine anlam veren bir şey başkasına bir şey ifade etmeyebilir; birinin en çok ihtiyaç duyduğu şey, başkası için önemsiz olabilir.

Kişiye göre davranmak, herkese farklı kurallar uygulamak anlamına gelmiyor. Herkese aynı soruyu sormak ve verilen farklı cevaplara, ortak ve açık bir çerçeve içinde karşılık vermek anlamına geliyor.

Mekanizma — kişiye özel düzenlemelerin türü önemli

Kişiye özel düzenlemelerin hepsi aynı sonucu doğurmuyor. Bir kamu kurumunda yapılan geniş bir anket, iki tür düzenlemenin farklı sonuçlarla ilişkili olduğunu gösterdi.

Bulgu, depodaki iki düzenlemeyi de aydınlatıyordu. Meraklı şefe verilen haftalık iki saat bir gelişim düzenlemesiydi; şefin bu iki saati gerçekten iş saatinde mi, yoksa vardiyasının üstüne ekleyerek mi kullandığına bakmak gerekiyordu. Operatörün gündüz vardiyası talebi ise bir esneklik talebiydi: bağlılığı doğrudan artırmayabilirdi, ama operatörün evdeki yükünü hafifletebilirdi.

Mekanizma — ekip, düzenlemeyi izliyor

Kişiye özel bir düzenleme yalnız iki kişi arasında kalmıyor. Ekipteki diğer kişiler de onu görüyor ve kendi durumlarıyla karşılaştırıyor. Bir araştırma, ekip arkadaşlarının bir başkasının özel düzenlemesini neye göre kabul ettiğine baktı.

Gündüz vardiyası talebi tam bu noktadaydı. İki yıldır bekleyen operatör, yeni bir talebin öne geçtiğini görürse, bunu bir ayrıcalık olarak okuyabilirdi. Talebin kabul edilmesi kadar, nasıl kabul edildiği de önemliydi.

Model — kişiye göre motivasyon için dört adım

Kişiye göre motivasyonu adil tutmanın dört adımı var.

Herkese aynı soruyu sor: kişiye özel düzenlemeler, yalnız isteyenlere değil, herkese sorulan bir soruyla başladığında, sessiz olanların ihtiyaçları da duyuluyor. "Seni burada tutacak ve işini daha iyi yapmanı sağlayacak şey ne?" gibi bir soru, bir yılda bir ya da iki kez sorulabilir.

Düzenlemenin bedelini düşün: bir gelişim fırsatı, kişinin işini ve beklentiyi artırıyor mu? Bir esneklik düzenlemesi, ekibin geri kalanının yükünü artırıyor mu? Bu bedeller, düzenleme yapılırken konuşulmalı.

Ölçütleri açık tut: bir düzenlemenin neden yapıldığını ve benzer talepler için hangi ölçütlerin geçerli olduğunu, kişisel ayrıntılara girmeden ekiple paylaş.

Benzer fırsatı görünür kıl: ekipteki herkesin, ihtiyaç duyduğunda benzer bir talepte bulunabileceğini ve bunun nasıl değerlendirileceğini bilmesini sağla.

Karar noktası — ne zaman herkese aynı, ne zaman kişiye göre

Kişiye göre davranmanın da sınırları var. Bir yönetici bazı durumlarda herkese aynı kuralı uygulamayı seçmeli.

Güvenlik, yasal yükümlülükler ve temel adalet konularında, örneğin ücret ölçütleri, disiplin kuralları ve iş güvenliği prosedürlerinde, kişiye özel düzenleme yapmak çoğu zaman uygun değil; bu konularda tutarlılık, güvenin temeli.

Kişiye özel düzenlemelerin ekibin geri kalanına önemli bir yük bindirdiği durumlarda, örneğin birinin esnekliği hep aynı kişilerin fazla çalışmasıyla karşılanıyorsa, düzenleme ekiple birlikte konuşulmalı.

Bazı kişiler istekleri konusunda daha rahat konuşuyor; bazıları ise hiçbir şey istemiyor. Yöneticinin yalnız isteyenlere düzenleme yapması, sessiz olanların ihtiyaçlarının hiç duyulmamasına yol açıyor. Bu yüzden herkese aynı soruyu sormak, kişiye göre davranmanın ön koşulu.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Hornung, Rousseau ile Glaser'in çalışması tek bir kamu kurumunda ve tek bir anketle yapıldı; Lai, Rousseau ile Chang'in çalışması ise küçük bir örnekleme ve araştırma–geliştirme gruplarına dayanıyor. İki çalışma da ilişkisel; neden ile sonuç arasındaki yönü kurmuyor.

Kişiye özel düzenlemeler, yöneticinin takdirine çok fazla alan bırakabiliyor. Yöneticinin kendisine yakın gördüğü kişilere daha kolay düzenleme yapması, bilinçli olmasa bile, bir kayırmacılık örüntüsüne dönüşebiliyor. Açık ölçütler ve herkese aynı soruyu sormak bu riski azaltıyor, ama tamamen ortadan kaldırmıyor.

Bazı düzenlemeler kişisel ve mahrem nedenlere dayanıyor: bir sağlık sorunu, bir aile durumu. Bu durumlarda yönetici, nedeni açıklamadan ölçütü açıklamak zorunda kalıyor ve bu her zaman kolay değil. Ekip, ölçütü bilse bile, bir düzenlemenin neden yapıldığını bilmediğinde kuşku duyabiliyor.

Son olarak, kişiye göre motivasyon her şeyin kişiye göre ayarlanabileceği izlenimi verebilir. Gerçekte bir yöneticinin elindeki düzenleme alanı, kurumun kuralları, bütçesi ve işin gerekleriyle sınırlı. Bu sınırları dürüstçe söylemek, gerçekleştirilemeyecek beklentiler yaratmaktan daha iyi.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Eşit davranmak, aynı davranmak değil.

Herkese aynı soruyu sor; farklı cevaplara ortak bir çerçevede karşılık ver.

Her kişiye özel düzenlemenin bir bedeli var; onu da konuş.

Gelişim fırsatı verdiğin kişinin yükünü de azalt.

Ekip, bir kişiye yapılan düzenlemeyi kendi geleceğiyle karşılaştırır; benzer fırsatı görünür kıl.

Nedeni saklayabilirsin, ölçütü saklama.

Sessiz olanlara da sor; en çok biriktirenler çoğu zaman onlardır.

Karşılayamayacağın bir isteği de nedeniyle birlikte söyle; cevapsız kalan bir istek, reddedilen bir istekten daha uzun süre konuşulur.

Sonraki derse köprü

Sorumlu, sıra listesini astıktan sonra her şefle ve birkaç operatörle kısa kalma görüşmeleri yapmaya başladı. Üçüncü haftada bir tablo belirdi: on dört şeften ikisi, son aylarda başka depolardan gelen teklifleri düşündüklerini söyledi. İkisi de işini seviyordu; ama biri yorulmuştu, öteki depoda bir geleceği olup olmadığını bilmiyordu.

İnsanları bir işe ve bir kuruma bağlayan şey nedir ve bu bağ nasıl zayıflar? Bir yönetici bağlılığı neye bakarak anlayabilir ve neyle besleyebilir? Çalışan bağlılığı dersi, bağlılık ve çalışan deneyimi modülünü bu sorularla açıyor.