Ustalık ve gelişim

Açılış sahnesi

Raporu merakla açan şef, isteğini iki cümleyle söylemişti: iade nedenlerini saymakla yetinmek istemiyordu, her birinin arkasında ne olduğunu bulmayı öğrenmek istiyordu. Bunun için bir yönteme ve haftada birkaç saate ihtiyacı vardı.

Operasyon sorumlusu sevindi. Sonra aklına iki kaygı geldi. Birincisi, şefin vardiyası zaten yoğundu; birkaç saat nereden çıkacaktı? İkincisi daha sessizdi: şef bu beceriyi öğrenirse, depoda onu kullanabileceği bir yer olacak mıydı? Yoksa öğrendiğini başka bir şirkette mi kullanacaktı?

Aynı hafta, aylık şef toplantısında duvardaki tablo yine konuşuldu. Tablo, on dört vardiyanın sevkiyat hızını sıralıyordu. En alttaki iki şef toplantı boyunca hiç konuşmadı.

Bu derste ne olacak

Önceki derste motivasyonun kaynağı işin vardığı yerdi. Burada kaynak başka: bir beceride her ay biraz daha ilerlemek. İnsanlar bir beceride ilerlediklerini hissettiklerinde, işin kendisine bağlanıyor. Bir yönetici bu ilerlemeyi besleyebilir de, farkında olmadan engelleyebilir de.

Seride gelişim kişisel düzeyde ayrıntılı işlendi. Deneyimden öğrenme dersinde germe görevi, kişinin şu anki beceri düzeyinin biraz ötesindeki ve destekle başarılabilecek görev olarak tanımlanmıştı. Merak ve sürekli gelişim dersinde kasıtlı pratik, bir becerinin zayıf yanını hedef alan ve geri bildirimle desteklenen çalışma olarak anlatılmıştı. Gelişim değeri de, devredilecek işler seçilirken tartılan ölçütlerden biri olarak geçmişti. Bu ders, bir yöneticinin ekibinde ustalığı besleyen koşullara bakıyor: gelişim desteğinin neye bağlı olarak işe yaradığı ve ekip içindeki karşılaştırma havasının ilerlemeyi nasıl etkilediği.

Önce gelişim desteğinin beklenmedik bir yan etkisi, sonra ekibin iklimi, son olarak da ustalığı besleyen gündelik yönetim hamleleri ele alınıyor.

Anlatılan depo ile vakalarda geçen kuruluşların hepsi kurgu. Kraimer ile arkadaşlarının ve Nerstad, Wong ile Richardsen'in çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — ustalık, ilerlediğini hissetmek

Ustalık, bir işte en iyi olmak değil. Bir işte dünden bugüne daha iyi olduğunu hissetmek. Bir şef ilk kök neden analizini beceriksizce yaparken bile, bir öncekine göre bir şeyi daha iyi gördüğünde bu duyguyu yaşayabiliyor.

Bu duygunun iki düşmanı var. Biri, kişinin aynı işi yıllarca hiçbir yeni şey öğrenmeden tekrarlaması. Öteki, ilerlemenin yalnız başkalarıyla karşılaştırılarak ölçüldüğü bir ortam: orada kişi kendi ilerlemesini değil, sıralamadaki yerini görüyor.

Mekanizma — gelişim desteği, bir yol gösterildiğinde işe yarıyor

Gelişime destek vermenin her zaman iyi bir yatırım olduğu düşünülür. Bir saha araştırması, bu desteğin bir koşula bağlı olduğunu gösterdi.

Sorumlunun sessiz kaygısı, bu bulgunun tam karşılığıydı. Şefe kök neden analizi öğretmek iyiydi; ama şef öğrendiği yöntemi depoda kullanamazsa, öğrenmek onu depodan uzaklaştırabilirdi.

Mekanizma — karşılaştırma iklimi, ilerlemeyi gölgeliyor

Bir ekipte ilerlemenin nasıl konuşulduğu da önemli. Kişiler başarının ne anlama geldiğine dair ekipteki ortak havayı algılıyor ve bu hava, işe bağlılığın nasıl sonuçlar doğurduğunu etkileyebiliyor.

Duvardaki hız tablosu, depoda bir performans iklimi kuruyordu. En alttaki iki şefin sessizliği, sıralamanın onlara neyi öğrenebileceklerini değil, nerede durduklarını söylemesinden geliyordu.

Model — ustalığı beslemek için dört hamle

Ekipte ustalığı beslemenin dört pratik yolu var.

Öğrenmeye zaman aç: öğrenmek, işin üstüne eklenen bir yük olarak kaldığında sürmüyor. Öğrenme için belirli bir zaman ayır ve o zamanı başka işlerle doldurma.

Gerçek bir problem ver: bir beceriyi öğrenmenin en güçlü yolu, onu gerçek bir problem üzerinde kullanmak. Kursu ya da yöntemi, kişinin işindeki bir soruna bağla.

Yolu göster: kişinin öğrendiği beceri, kurumda hangi işte, hangi sorumlulukta kullanılabilecek? Bunu öğrenme başlamadan konuş.

Karşılaştırmayı dengele: sıralamaları tümden kaldıramıyorsan, yanına kişinin kendi ilerlemesini koy ve toplantılarda öğrenilen şeyleri de konuş.

Karar noktası — gelişim ne zaman bir yük olur

Gelişimi desteklemenin de sınırları var. Bir yönetici birkaç şeyi tartmak zorunda.

Herkes aynı anda gelişmek istemiyor. Bazı dönemlerde bir kişi, hayatındaki başka yükler nedeniyle işinde yalnız istikrar isteyebilir. Bu, gelişime kapalı olduğu anlamına gelmiyor; o dönemi saygıyla karşılamak, sonraki bir fırsatın kapısını açık tutuyor.

Öğrenme her zaman zaman ve kaynak istiyor. Bir kişiye öğrenme fırsatı verip işinden hiçbir şeyi azaltmamak, gelişimi ek mesaiye dönüştürüyor ve çoğu zaman yarım kalıyor.

Gelişim, adil dağıtılmalı. Öğrenme fırsatları hep aynı kişilere gidiyorsa, geri kalanlar kendilerinin gelişimine yatırım yapılmadığını düşünebilir. Kimin hangi fırsatı alacağını açık ölçütlerle belirlemek bu riski azaltıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Kraimer ile arkadaşlarının çalışması ilişkisel verilere dayanıyor; gelişim desteğinin ayrılmaya yol açtığını değil, kariyer fırsatı düşük görüldüğünde ayrılmayla birlikte görüldüğünü gösteriyor. Nerstad ile arkadaşlarının çalışmasında iklim, çalışanların algıladığı biçimiyle ölçüldü ve yöneticinin bu algıyı ne ölçüde değiştirebileceği ayrıca sınanmadı.

Ustalık iklimi kurmak, performansın ölçülmemesi anlamına gelmiyor. Ölçüm gerekli; sorun, ölçümün yalnız kişileri birbirleriyle sıralamak için kullanılması. Kişinin kendi ilerlemesini gösteren ölçüm, sıralamanın yanında durabiliyor.

Gelişim yolu göstermek, bir yöneticinin her zaman elinde değil. Küçük ekiplerde ya da düz yapılı kurumlarda terfi olanakları sınırlı. Bu durumda yol, yeni sorumluluklar, projeler ya da kurum dışında da tanınan bir uzmanlık olabilir; bazen de kişinin bir sonraki adımı başka bir kurumda atmasına açıkça destek olmak.

Son olarak, ustalık her işte aynı hızda gelişmiyor. Bazı işlerde öğrenilecek yeni şeyler sınırlı; bu işlerde ustalık duygusu, işin içindeki küçük iyileştirmelerden ya da işin dışında kalan sorumluluklardan beslenmek zorunda kalabiliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Ustalık, en iyi olmak değil; dünden daha iyi olduğunu hissetmek.

Gelişimi desteklerken, öğrenilenin nerede kullanılacağını da göster.

Öğrenmeye zaman aç; işin üstüne eklenen öğrenme sürmez.

Bir beceriyi gerçek bir problemle öğret.

Sıralamanın yanına kişinin kendi ilerlemesini koy.

Öğrenme fırsatlarını açık ölçütlerle dağıt.

Bir dönem gelişmek istemeyen birine, sonraki fırsatın kapısını açık tut.

Duvardaki tablo başarının ne olduğunu söyler; o tabloda yalnız sıralama varsa, ekip başarıyı yalnız başkalarını geçmek olarak öğrenir.

Gelişim konuşmasının üç sorusu var: ne öğrenmek istiyorsun, buna ne kadar zaman ayırabiliriz ve öğrendiğin şey burada nerede işe yarayacak?

Sonraki derse köprü

Şef, kalite çalışma grubunun ilk toplantısından döndüğünde sorumluya bir şey sordu. Grup, bölgenin bütün depolarında aynı iade kategorilerinin incelenmesini istiyordu. Ama şefin aklında, depolarına özgü bir sorun vardı: gece vardiyasında yüklenen kolilerde daha sık hasar görülüyordu. Hangi sorunu inceleyeceğine kendisi karar verebilir miydi?

Bir kişinin işinde neyi, nasıl ve ne zaman yapacağını seçebilmesi, motivasyonunu nasıl etkiler? Kişiye seçim alanı bırakmak her zaman işe yarar mı? Özerklik dersi, kendi işini yönlendirebilme duygusunun motivasyondaki yerine bakıyor.