İçsel ve dışsal motivasyon

Açılış sahnesi

İade raporunu üst üste üç kez hazırlayan iki şefle ayrı ayrı konuşmuştu. Biri raporu her seferinde biraz daha merakla açtığını söylemişti: hangi müşteri neden iade ediyor, hangi ürün hangi kolide eziliyor. Öteki ise raporu "kopyala yapıştır, kimsenin okumadığı bir dosya" diye anlatmıştı.

Operasyon sorumlusunun aklına ilk gelen çözüm basitti. Raporu hazırlayan şefe o hafta yarım gün ek izin verilebilirdi. Ya da raporu geciktirene bir uyarı yazılabilirdi. İkisi de raporun zamanında ve özenle gelmesini sağlayacak gibi görünüyordu.

Sorumlu iki çözümü de bir kâğıda yazdı ve yanlarına aynı soruyu not etti: bu, raporu meraklı şef için nasıl bir işe dönüştürürdü?

Bu derste ne olacak

Bu ders, motivasyon modülünü açıyor. Modülün sonraki dersleri amaca, ustalığa, özerkliğe, tanınmaya ve kişiye göre motivasyona tek tek bakacak. Bu ders zemini kuruyor: bir yöneticinin elindeki ödüller, cezalar ve kurallar, bir çalışanın işe bakışını nasıl değiştiriyor?

Seride motivasyon farklılıkları dersinde içsel motivasyon, bir işi işin kendisinden alınan ilgi ya da zevk için yapma isteği; dışsal teşvik, bir işi işin dışında kalan bir sonuç için yapmayı sağlayan etken; aşındırma etkisi de zaten ilgiyle yapılan bir işe önceden bildirilen somut bir ödül bağlandığında ilginin azalması olarak tanımlanmıştı. O ders, bir ekipteki kişilerin güdü farklılıklarını okumaya bakıyordu. Bu ders başka bir soruyla ilgileniyor: hiç kimsenin kendiliğinden sevmeyeceği işler de var; bir yönetici bu işlerde neyi hedeflemeli?

Önce içsel ile dışsal arasındaki ayrımın iki uçlu değil bir yelpaze olduğuna, sonra bir teşvikin davranışın anlamını nasıl değiştirebildiğine, en sonda da dışsal güdülerin iş yerinde neyle ilişkili olduğuna bakılıyor.

Depo hikâyesi ile örnek olaylardaki kurumlar uydurma, yani kurgu. Gneezy ile Rustichini'nin, Kuvaas ile arkadaşlarının ve Ryan ile Deci'nin çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — iki kutup değil, bir yelpaze

İçsel ve dışsal motivasyon çoğu zaman iki karşıt kutup gibi anlatılıyor: ya işi seversin ya da karşılığı için yaparsın. Öz-belirleme kuramı bu iki kutbun arasını bir yelpaze olarak tarif ediyor. Ryan ile Deci'nin 2000 tarihli makalesi, kuramın temel ihtiyaçları ve bu ihtiyaçların karşılandığı ya da engellendiği koşulları özetledi; kuramın yelpaze anlayışı, dışarıdan gelen bir nedenin zamanla kişinin kendi nedeni hâline gelebileceği fikrine dayanıyor.

Yelpazenin bir ucunda, kişinin bir işi yalnız ödül almak ya da cezadan kaçmak için yaptığı durum var. Biraz ötesinde, işi suçluluk ya da utanç duymamak için yapmak geliyor. Daha ötede kişi işin değerini görüyor ve onu önemli bulduğu için yapıyor, işin kendisini sevmese bile. En uçta ise işin kendisinden alınan zevk var.

Bu ayrım yönetici için önemli bir sonuç doğuruyor. Hiç kimsenin kendiliğinden sevmeyeceği işler, örneğin bir raporu doldurmak, bir envanteri saymak ya da bir kayıt sistemini güncellemek, içsel motivasyonla yapılmayabilir. Ama yine de özerk motivasyonla yapılabilir: kişi işin neden önemli olduğunu görüyorsa.

Mekanizma — bir teşvik, davranışın anlamını değiştirebilir

Bir ödül ya da ceza, yalnız davranışın maliyetini ya da getirisini değiştirmiyor; davranışın ne anlama geldiğini de değiştirebiliyor. Bunu gösteren en bilinen saha deneylerinden biri, kreşlerde yapıldı.

Sorumlunun aklındaki iki çözüm de bu riski taşıyordu. Raporu hazırlayana ek izin vermek, raporu bir izin karşılığı yapılan bir işe; geciktirene uyarı yazmak ise geciktirmeyi, bedeli bir uyarı olan bir tercihe dönüştürebilirdi. Meraklı şef için rapor, öğrenmenin bir yolu olmaktan çıkıp bir alışverişe dönebilirdi.

Mekanizma — dışsal güdü, iş yerinde ne ile ilişkili

Bir çalışanın işini neden yaptığına dair kendi anlatımı da bir şey söylüyor. Farklı sektörlerde yürütülen bir dizi saha çalışması, çalışanların içsel ve dışsal güdülerini ayrı ayrı ölçtü ve iş sonuçlarıyla ilişkisine baktı.

Bulgunun bir yanlış okuması da mümkün: dışsal teşviklerin hiçbir işe yaramadığı. Bulgu bunu söylemiyor. Maaş, prim ve iş güvencesi, insanların bir işte kalması için gerekli koşullar. Bulgunun söylediği, çalışanın işi yapma nedeni ağırlıklı olarak bu koşullara dayandığında, yöneticinin beklediği özenin, bağlılığın ve sağlığın ortaya çıkmayabileceği.

Model — teşvik eklemeden önce üç soru

Bir yöneticinin elinde bir işe ödül, ceza ya da kural eklemek her zaman kolay bir araç. Bunu yapmadan önce üç soru sorulabilir.

Bu iş şu an neden yapılıyor? Kişilerin bu işi şu an hangi nedenle yaptığını, ya da yapmadığını, sor. İlgi mi, değerini görmek mi, alışkanlık mı, yoksa baskı mı?

Ekleyeceğim teşvik, işin anlamını nasıl değiştirir? Bir katkı ya da yükümlülük olarak görülen bir işi, bir alışverişe dönüştürüyor muyum? Teşvik kaldırıldığında ne olur?

Teşvik yerine işin kendisinde neyi değiştirebilirim? İşin gereksiz parçalarını kaldırmak, işin sonucunu görünür kılmak ya da kişiye iş üzerinde biraz söz hakkı vermek, çoğu zaman bir teşvikten daha kalıcı bir etki bırakıyor.

Karar noktası — teşvik ne zaman gerekli

Teşviklerden tümüyle kaçınmak da gerçekçi değil. Bazı durumlarda bir ödül ya da kural, işi yapılır kılmak için gerekli olabiliyor.

İşin hiçbir içsel çekiciliği yoksa ve değerini göstermek de mümkün değilse, adil bir karşılık işin yapılmasının tek dürüst yolu olabilir. Bu durumda karşılığı açık, sabit ve işin özenine değil yapılmasına bağlı tutmak, anlam karmaşasını azaltabilir.

Bir davranış birinin sağlığını tehlikeye atıyor ya da yasayla çelişiyorsa, kural ve yaptırım gerekli. Ama kuralın neden var olduğunu açıklamak, kuralın yalnız denetim varken uygulanmasını önlemeye yardım ediyor.

Bir teşviki bir kez getirdikten sonra kaldırmak da kolay değil. Kreş deneyinde olduğu gibi, eski anlam kendiliğinden geri gelmeyebilir. Bu yüzden geçici bir teşvik planlanıyorsa, baştan geçici olduğu ve neden getirildiği söylenmeli.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Gneezy ile Rustichini'nin kreş deneyi tek bir kurum türünde ve tek bir ceza düzeniyle yürütüldü; yazarların, cezanın davranışın anlamını değiştirdiği açıklaması bir yorum. Başka bir tutarda ya da farklı biçimde tasarlanmış bir cezanın aynı sonucu verip vermeyeceği bu deneyden çıkarılamaz. Kuvaas ve arkadaşlarının çalışması ise ilişkisel; dışsal motivasyonun olumsuz sonuçlara yol açtığını değil, onlarla birlikte görüldüğünü gösteriyor.

Öz-belirleme kuramının yelpaze anlayışı, iş yerinde yaygın biçimde kullanılan bir çerçeve; ama yelpazenin basamaklarının birbirinden ne kadar net ayrıldığı ve her kültürde aynı biçimde işleyip işlemediği tartışmalı. Bu ders kuramı bir düşünme aracı olarak kullanıyor.

Ödüllere ve cezalara karşı temkinli olmak, insanların karşılık beklentisini küçümsemek anlamına gelmemeli. Adil bir ücret, güvenli bir iş ve görülen bir emek, motivasyonun önkoşulları. Bu ders, bu önkoşulların yerine değil, onların üzerine ne inşa edilebileceğine bakıyor.

Son olarak, bir yönetici kurumun teşvik sistemini çoğu zaman değiştiremiyor. Bu durumda yöneticinin elindeki alan, sistemin içinde işin anlamını koruyacak küçük düzenlemeler.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

İçsel ve dışsal motivasyon iki kutup değil, bir yelpaze.

Sevilmeyen bir iş de, değeri görüldüğünde özerk motivasyonla yapılabilir.

Bir teşvik, davranışın maliyetini değil, anlamını da değiştirebilir.

Bir yükümlülüğe bir ceza bağlamak, onu bir alışverişe çevirebilir.

Teşvik eklemeden önce işin kendisinde neyi değiştirebileceğine bak.

Bir teşviki kaldırmak, eski anlamı kendiliğinden geri getirmez.

Adil bir karşılık önkoşul; motivasyonun tamamı değil.

Sevilmeyen bir işte önce en anlamsız gelen kısmı bul ve onu kaldırmayı dene; çoğu zaman şikâyetin kaynağı işin tamamı değil, o kısımdır.

Bir teşviki geçici olarak getiriyorsan, baştan geçici olduğunu ve neden getirildiğini söyle.

Sonraki derse köprü

Şikâyet eden şefin raporuna eklediği öneri satırı kısaydı: "Bu müşterinin iadelerinin çoğu aynı koliden geliyor, koli değişirse iade azalır." Sorumlu öneriyi bölgeye iletti ve iki ay sonra koli değişti. Şef bunu duyduğunda, raporun ilk kez bir yere vardığını söyledi.

Bir işin bir yere vardığını görmek, insanların o işe bakışını neden bu kadar değiştiriyor? Bir yönetici, ekibinin yaptığı işin kime ve neye dokunduğunu nasıl görünür kılabilir? Amaç ve anlam dersi, işin anlamını görmenin motivasyondaki yerine bakıyor.