Sahiplik geliştirme

Açılış sahnesi

Servis şefinin getirdiği sayfa düzgündü. Altı parçanın adı, her birinin son altı aydaki değişim sayısı, rafta tutacağı yer ve satın almadan alınan fiyatlar. Altında da tek bir cümle: "Bu altı parça yedekte dursa, gece siparişi neredeyse kalmaz."

Operasyon sorumlusu sayfayı okurken içinden ilk gelen tepkiyi fark etti. "Çok iyi fikir, ben satın almayla konuşur hallederim" diyecekti. Bu cümle hem bir övgü hem bir teşekkür olacaktı.

Sonra durdu. O cümleyi söylerse, şefin önerisi şefin işi olmaktan çıkıp sorumlunun işi olacaktı. Şef bir dahaki sefere yine öneri getirebilirdi; ama öneriyi hayata geçirenin hep başka biri olduğunu da öğrenmiş olacaktı.

Bu derste ne olacak

Önceki dersler, bir kişiye ne kadar serbestlik verileceğini, güvenin ve kontrolün nasıl tartılacağını, karar alanının nasıl çizileceğini ve hangi hataların göze alınabileceğini konuştu. Bunların hepsi yöneticinin elindeki ayarlar. Bu dersin sorusu başka: bu ayarlar yapıldıktan sonra bir çalışan, söyleneni yerine getirmekten işi kendi işi gibi görmeye nasıl geçer?

Seride bu soruya yakın iki kavram var. Sağlıklı özgüven dersinde öz yeterlik, bir kişinin belirli bir görevi başarıyla yerine getirebileceğine dair inancı olarak tanımlanmıştı. Mikro yönetim dersinde ise küçük müdahaleler biriktikçe işin sessizce yöneticiye geri döndüğü anlatılmış, buna görevi geri alma denmişti. Sahiplik, bu ikisinin arasındaki alanda gelişiyor: kişinin kendine güvendiği ve işin kendisinden alınmadığı bir alanda.

Ders önce sahiplik duygusunun neyle ilişkili olduğuna, sonra işin hangi özelliklerinin kişiyi kendisine söylenenin ötesine geçmeye yönelttiğine, en sonda da bir yöneticinin sahiplik geliştirmek için ne yapabileceğine bakıyor.

Depodaki kişiler ve vakalardaki işyerleri kurgu. Van Dyne ile Pierce'ın, Parker, Williams ile Turner'ın ve Pierce, Kostova ile Dirks'in çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — sahiplik bir unvan değil, bir duygu

Bir yönetici "bu iş artık senin" dediğinde, kişiye bir sorumluluk veriyor. Ama kişinin o işi gerçekten kendisininmiş gibi hissetmesi, bu cümleyle gelmiyor. Hukuki olarak hiçbir şeyin sahibi olmayan bir çalışan, bir süreci, bir müşteriyi ya da bir makineyi "benim" diye anabiliyor; tam tersine, bir işin resmî sorumlusu olan biri ona yabancı kalabiliyor.

Pierce, Kostova ve Dirks'in 2001 tarihli kuramsal makalesi, bu duygunun üç yoldan geliştiğini öne sürdü: kişinin o şey üzerinde kontrol sahibi olması, onu yakından tanıması ve ona kendinden bir şey katması. Kuram bir öneri; ama yöneticiye pratik bir soru seti veriyor: kişi bu işte neye karar verebiliyor, bu işi ne kadar yakından tanıyor ve bu işe kendinden ne kattı?

Mekanizma — sahiplik duygusu, işin ötesine geçmekle ilişkili

Sahiplik duygusunun neden önemli olduğu, bu duyguyu ölçen saha çalışmalarıyla incelendi.

Servis şefinin yedek parça önerisi tam olarak böyle bir davranıştı. Kimse ondan parça stoğu üzerine düşünmesini istememişti; görev tanımında böyle bir şey yoktu.

Mekanizma — özerklik, rolün sınırlarını genişletiyor

İşin hangi özelliklerinin bir kişiyi kendisine söylenenin ötesine geçmeye yönelttiği, iş yerinde girişkenliği inceleyen araştırmalarda soruldu.

Destekleyici amir davranışının beklenen etkiyi göstermemesi, sorumlu için önemli bir uyarıydı. "Çok iyi fikir, ben hallederim" cümlesi destekleyiciydi; ama şefe bir karar alanı açmıyor, tam tersine onu kapatıyordu.

Model — sahiplik için dört hamle

Bir yöneticinin sahiplik geliştirmek için yapabileceği şeyleri, sahiplik yollarına göre dört hamlede toplamak mümkün.

Öneriyi geri alma: biri bir öneri getirdiğinde, onu kendin hayata geçirmek yerine, önerenin hayata geçirmesi için gereken yetkiyi, bütçeyi ve bağlantıyı sağla.

Karar alanı aç: kişinin işinde gerçekten karar verebildiği bir alan olsun. Her şeyin onaya bağlı olduğu bir işte sahiplik gelişmiyor.

Yakından tanımaya zaman ver: kişinin işini derinlemesine tanıması için onu sık sık başka işlere kaydırma. Bir alanı tanımak zaman alıyor ve sahiplik, tanımanın ardından geliyor.

Emeği görünür kıl: kişinin işe kattığı fikri ve emeği, başkalarının önünde onun adıyla an. Bir önerinin kimden geldiği unutulduğunda, kişi bir dahaki öneriyi daha az isteyerek getiriyor.

Karar noktası — sahiplik ne zaman bir yük olur

Sahiplik geliştirmek her zaman ve her kişide iyi sonuç vermiyor. Bir yönetici bu konuda da tartmak zorunda.

Kişinin istekliliği: herkes her işin sahibi olmak istemiyor. Bir öneriyi getiren kişi, onu hayata geçirmek için zamanı ya da isteği olmadığını söyleyebilir. Bu durumda öneriyi başkasına vermek, kişinin adını öneriyle birlikte anarak, bir sahiplik ihlali değil.

Kişinin yükü: sahiplik, ek bir iş anlamına gelebiliyor. Bir kişiye öneriyi hayata geçirme fırsatı verirken, elindeki başka bir işi azaltmak ya da süreyi uzatmak gerekebilir.

Sahipliğin aşırısı: bir kişi bir işe çok güçlü biçimde sahiplendiğinde, değişikliğe direnç gösterebiliyor ya da işi başkalarıyla paylaşmakta zorlanabiliyor. Sahiplik, kişinin işi koruması kadar işi başkalarına açabilmesini de gerektiriyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Van Dyne ile Pierce kuruma karşı sahipliği ölçtü; tek bir işe ya da göreve karşı sahiplik bu ölçümle aynı değil. Ayrıca sahiplik duygusunun iş performansını beklenen biçimde açıklamaması, sahipliği her şeyin çözümü olarak görmemek için bir uyarı. Parker, Williams ve Turner'ın verisi tek bir sektörden geliyor ve ilişkisel; özerkliğin girişkenliğe yol açtığını kesin olarak göstermiyor. Pierce, Kostova ve Dirks'in sahiplik yolları ise bir kuram; bu derste bir soru seti olarak kullanıldı.

Sahiplik, bir yöneticinin tek başına üretebileceği bir şey değil. Yönetici sahiplik yollarını açabilir ya da kapatabilir; ama kişinin o işi sahiplenip sahiplenmemesi, kişinin kendi ilgisine, kariyer hedeflerine ve hayatındaki başka yüklere de bağlı.

"Sahiplik" kelimesi bazen kişiye ek yük bindirmenin bir örtüsü olarak da kullanılabiliyor. "Bu senin işin, sahiplen" cümlesi, kaynak, yetki ve zaman verilmeden söylendiğinde, sahiplik değil, sorumluluğun kişiye yıkılması oluyor. Seride yetkisiz sorumluluk olarak anılan durum budur.

Son olarak, sahiplik her zaman bireysel değil. Bazı işler bir takımın ortak sahipliğinde daha iyi yürüyor; bir kişinin güçlü sahipliği, takımın ortak sahipliğini zayıflatabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Sahiplik bir unvan değil; kişinin bir işle kurduğu ilişkiden doğan bir duygu.

Sahiplik, kontrol, yakından tanıma ve emek katma yollarıyla gelişir; bu yolları kapatma.

Bir öneriyi övüp kendin hayata geçirmek, öneriyi önerenin elinden alır.

Destek tek başına yetmez; kişiye gerçek bir karar alanı aç.

Önerinin kimden geldiğini başkalarının önünde söyle.

Herkes her işin sahibi olmak istemez; sor.

Sahiplik, işi korumak kadar işi başkalarına açabilmeyi de kapsar.

Sonraki derse köprü

Yedek parça stoğunun üçüncü ayında, sorumlu bir akşam kendi yetki devri notlarına baktı. Servis şefine dört farklı karar alanı vermişti, not şefine iki, iade raporunu dönüşümlü olarak on dört şefe dağıtmıştı ve satın almayla iki ayrı sınır kesişimi kurulmuştu. Bunların hangisinin hâlâ işlediğini, hangisinin kâğıt üzerinde kaldığını tam olarak bilmiyordu.

Bir yönetici zaman içinde birçok işi, birçok kişiye, farklı basamaklarda devrettiğinde, bu devirlerin bütününü nasıl izler? Hangi devir işliyor, hangisi geri dönmüş, hangisi kimsenin üstünde değil? Yetki devrinin izlenmesi dersi, tek tek işlere değil, devredilmiş işlerin tamamına bakmayı ele alıyor.