Özerklik seviyeleri

Açılış sahnesi

Servis şefi, bakım sözleşmesini sorumluya "bilgi için" diye göndermişti. Operasyon sorumlusu sözleşmeyi okuyunca bir an duraksadı: iki maddesi değişmişti ve sözleşme imzaya hazırdı. Değişiklikler mantıklıydı. Ama sorumlu, bir sözleşmenin imzadan önce kendisine sorulacağını varsaymıştı.

Ertesi gün aynı şef, forkliftlerden birinin fren sesini duyunca onu kendi kararıyla kullanım dışı bıraktı ve vardiyanın sonunda haber verdi. Sorumlu bunu doğru buldu. Bir hafta sonra şef bu kez, haftalık bakım saatini değiştirmek için sorumluya sordu. Sorumlu buna gerek olmadığını düşündü.

Üç olayda da şef iyi niyetle davranmıştı. Sorun şuydu: her işte ne kadar serbest olduğunu tahmin etmek zorundaydı ve tahmini bazen geniş, bazen dar çıkıyordu.

Bu derste ne olacak

Delegasyon modülü, bir işin kime ve nasıl devredileceğini, beklentinin ve kontrolün nasıl kurulacağını konuştu. Bu dersle başlayan yetkilendirme ve özerklik modülü, devredilen işin içindeki serbestliğin derecesine bakıyor.

Serbestlik iki seçenekli bir şey değil. Bir yönetici bir işi "verdim" dediğinde, işi alan kişinin yalnız bilgi toplaması mı, bir öneri getirmesi mi, karar verip uygulamadan önce haber vermesi mi, yoksa tamamen kendi başına yürütmesi mi beklendiği çoğu zaman söylenmiyor. Bu belirsizlik hem yöneticiyi hem işi alan kişiyi yoruyor.

Ders önce özerkliğin hangi yönlerden oluştuğunu, sonra danışma ile yetki devrinin neden ayrı davranışlar olduğunu, en sonda da bir işin hangi basamakta durduğunun nasıl açıkça söyleneceğini ele alıyor.

Depo, servis şefi ve vakalardaki işletmeler kurgu. Morgeson ile Humphrey'nin ve Yukl ile Fu'nun çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — özerklik tek bir düğme değil

Özerklik çoğu zaman tek bir şey gibi konuşuluyor: bir çalışanın ya özerkliği var ya yok. İş tasarımı araştırmaları ise özerkliği birkaç ayrı yöne bölüyor.

Servis şefinin işinde bu üç yön farklı genişlikteydi. Bakımın ne zaman yapılacağı tamamen şefe aitti; yöntemi de büyük ölçüde firmayla birlikte şef belirliyordu. Karar serbestliği ise konuya göre değişiyordu ve tam da bu yön hiçbir yerde yazılı değildi.

Mekanizma — danışmak ile devretmek ayrı davranışlar

Karar serbestliği de kendi içinde bir dizi basamaktan oluşuyor. Yönetici kararı kendisi verip yalnız bilgi isteyebilir, kişinin görüşünü alıp sonra kendisi karar verebilir ya da kararı tamamen kişiye bırakabilir. Liderlik araştırmalarında bu basamakların ikisi, danışma ve yetki devri, ayrı davranışlar olarak inceleniyor.

Ayrım küçük görünse de işi alan kişi için büyük bir fark yaratıyor. Bir öneri istendiğinde kişi kararın kendisine ait olduğunu sanırsa, öneri reddedildiğinde bunu bir güven kaybı olarak yaşayabiliyor. Karar kendisine bırakıldığında ise yalnız bir öneri istendiğini sanırsa, karar zamanında verilmiyor.

Model — beş basamak

Karar serbestliğini konuşmanın pratik bir yolu, onu birkaç basamağa ayırmak. Aşağıdaki basamaklar bir araştırmanın bulgusu değil, bir konuşma aracı; sayıları ve adları bir ekipten ötekine değişebilir.

Birinci basamak, bilgi topla: kişi bilgiyi toplayıp getiriyor, kararı yönetici veriyor.

İkinci basamak, öneri getir: kişi seçenekleri ve kendi önerisini getiriyor, kararı yönetici veriyor ya da birlikte veriyorlar.

Üçüncü basamak, karar ver, uygulamadan önce söyle: kişi kararı veriyor, uygulamadan önce yöneticiye bildiriyor; yönetici yalnız ciddi bir sakınca görürse durduruyor.

Dördüncü basamak, karar ver, uygula, sonra haber ver: kişi kararı veriyor ve uyguluyor, yöneticiye sonradan bildiriyor.

Beşinci basamak, kendi başına yürüt: kişi kararları veriyor ve uyguluyor; yönetici yalnız düzenli kontrol noktalarında genel gidişata bakıyor.

Basamaklar bir kişiye değil, bir işe ya da bir karar türüne bağlanıyor. Aynı kişi bir konuda beşinci, başka bir konuda ikinci basamakta olabilir.

Karar noktası — hangi basamakta başlamalı

Bir işin hangi basamakta duracağına karar verirken birkaç soru yol gösteriyor.

Hatanın bedeli ne kadar? Geri alınamayan, başkalarını etkileyen ya da yasal sonucu olan kararlar daha alt basamaklarda başlayabilir.

Kişinin bu türden kararlarda deneyimi ne? Kişi bu tür kararları daha önce verdiyse ve sonuçları iyiyse, daha üst basamaktan başlamak mümkün.

Kararın hızı ne kadar önemli? Hızlı verilmesi gereken kararlar, örneğin bir güvenlik riski, alt basamakta tutulduğunda yönetici ulaşılamadığı anda tıkanıyor. Bu tür kararlar, deneyim az olsa bile üst basamağa konup bir haber verme kuralıyla desteklenebilir.

Kişinin hedefleri seninkilerle örtüşüyor mu? Hedefler örtüşüyorsa üst basamaklar daha güvenli; örtüşmüyorsa önce hedefi konuşmak gerekiyor.

Bir de basamakların değişebileceğini baştan söylemek işe yarıyor. Bir işi ikinci basamakta başlatıp birkaç başarılı turdan sonra üçüncü basamağa taşıyacağını söylemek, alt basamakta başlamanın bir kuşku göstergesi gibi okunmasını önlüyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki basamaklar bir konuşma aracı; belirli bir araştırmada sınanmış bir model değil. Basamakların sayısı ve sınırları farklı kurumlarda farklı çizilebilir. Önemli olan, bir işin hangi basamakta olduğunun iki tarafça aynı biçimde bilinmesi.

Morgeson ile Humphrey'nin çalışması özerkliğin üç yönünü bir ölçme aracında ayırdı; ama yöneticinin tek tek işler için bu yönleri nasıl ayarlayacağını incelemedi. Yukl ile Fu'nun çalışması da yöneticilerin ne zaman danıştığına ve ne zaman yetki devrettiğine baktı, hangisinin hangi koşulda daha iyi sonuç verdiğine değil.

Basamakları yazmak her işte mümkün değil. Bazı kararlar önceden düşünülemeyecek kadar yeni ya da belirsiz. Bu kararlar için bir varsayılan basamak belirlemek, örneğin "listede olmayan bir konuda öneri getir", boşluğu kısmen kapatıyor.

Son olarak, basamak listesi bir kez yazılınca kendiliğinden işlemiyor. Yönetici kendi koyduğu basamağa uymadığında, örneğin dördüncü basamaktaki bir kararı sonradan değiştirdiğinde, liste kâğıt üzerinde kalıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

"Bu iş senin" cümlesi, kişinin ne kadar serbest olduğunu söylemez.

Özerkliğin üç yönü var: zamanlama, yöntem ve karar.

Danışmak ile devretmek farklı; hangisini yaptığını ilk cümlede söyle.

Basamaklar kişiye değil, işe ve karar türüne bağlanır.

Hızlı verilmesi gereken kararları alt basamakta tutma; haber verme kuralıyla üst basamağa koy.

Basamağın zamanla yükselebileceğini baştan söyle.

Kendi koyduğun basamağa uy; yoksa kişi gerçek basamağı senin davranışından öğrenir.

Listede olmayan yeni bir konu çıktığında hangi basamağın geçerli olduğunu da önceden söyle; böylece kişi her yeni durumda tahmin yürütmek zorunda kalmaz.

Sonraki derse köprü

Servis şefiyle yazılan basamak listesi işledi. Birkaç ay sonra sorumlu, servis firmasını değiştirme kararını ikinci basamaktan üçüncü basamağa taşımayı düşündü. Şefe artık daha çok güveniyordu; ama aynı zamanda, firmanın değişmesinin bütün depoyu etkileyeceğini biliyordu.

Güven ne kadar artınca kontrol ne kadar azaltılabilir? Güvenin yeterli olup olmadığını neye bakarak anlarız ve güven ile kontrol birbirinin karşıtı mı, yoksa birlikte mi kurulur? Güven ile kontrol dengesi dersi, bir işin basamağını yükseltirken bu iki şeyi birlikte tartmaya bakıyor.