Mikro yönetimden kaçınmak

Açılış sahnesi

Servis şefi, forkliftlerin bakımı için firmayla perşembe sabahını ayarlamıştı; o sabah depoya mal girişi azdı. Salı öğleden sonra firmanın teknisyeni kapıda belirdi. Operasyon sorumlusu bir gün önce firmayı aramış, "işi erken bitirelim" diyerek randevuyu öne almıştı. Salı, haftanın en yoğun sevkiyat günüydü ve iki forklift üç saat boyunca devre dışı kaldı.

Servis şefi bir şey söylemedi. Ama ertesi hafta firmadan gelen bir soruyu yanıtlamak yerine sorumluya iletti, altına da tek bir satır yazdı: "Siz nasıl uygun görürseniz."

Sorumlu o satırı okuyunca durdu. Bir ay önce servis şefine aylık bir ek ücret limiti ve firmayla doğrudan çalışma yetkisi vermişti. Şimdi o yetki kâğıt üzerinde duruyor, kararlar yine sorumlunun masasına geliyordu. Ve bunu kendisi yapmıştı.

Bu derste ne olacak

Bir önceki derste konu, işe ne zaman ve hangi biçimde bakılacağıydı. Bu dersin konusu, bakmanın ötesine geçen davranış: yöneticinin devrettiği işe ayrıntı düzeyinde girmesi, kararları değiştirmesi ve sonunda işi fiilen geri alması.

Mikro yönetim, yeni yöneticilerin sık düştüğü hataların işlendiği derste, bir yöneticinin bir çalışanın işinin ayrıntılarını gereğinden sık kontrol etmesi, kararlarını kendi onayına bağlaması ve çalışana kendi yöntemini bulma alanı tanımaması olarak tanımlanmıştı. Kontrol ihtiyacı da kontrol ve başarı ihtiyacı dersinde ayrıca işlenmişti. Bu ders, delegasyonun içinden bakıyor: mikro yönetim devredilen bir işte nasıl başlıyor, ne bedel ödetiyor ve bir yönetici kendini nasıl fark edip geri çekebilir?

Önce görünmeyen bedel, sonra o bedeli düşüren yönetim biçimi, en sonda da müdahale etmeden önce sorulacak sorular ele alınıyor.

Anlatılan depo ile vakalardaki kurumlar kurgu. Falk ile Kosfeld'in ve Deci, Connell ile Ryan'ın çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — mikro yönetim çoğu zaman iyi niyetle başlıyor

Mikro yönetim yapan yöneticilerin büyük kısmı kendini kontrolcü olarak görmüyor. İşin iyi gitmesini istiyor, bir hatayı önlemek istiyor ya da bir işi kendisi daha hızlı yapabileceğine inanıyor. Sorumlunun randevuyu öne alması da böyleydi: bakımın bir an önce bitmesini istemişti.

Sorun, niyetten değil, davranışın işi alan kişiye verdiği mesajdan doğuyor. Yönetici bir kararı değiştirdiğinde ya da kişiyi atlayıp karşı tarafla doğrudan konuştuğunda, kişi bunu çoğu zaman "bu iş aslında benim değil" diye okuyor.

Mekanizma — kontrolün görünmeyen bedeli

Mikro yönetimin bir bedeli var ve bu bedel çoğu zaman yöneticinin göremediği bir yerde ödeniyor: işi alan kişinin çabasında. Bir ekonomi deneyi bu bedeli laboratuvarda ölçtü.

Servis şefinin "siz nasıl uygun görürseniz" satırı, bu maliyetin bir örneğiydi. Şef öfkelenmemişti; yalnız, kendisine verilen kararın gerçekten kendisine ait olmadığını öğrenmiş ve buna göre davranmaya başlamıştı.

Mekanizma — özerkliği destekleyen yönetim

Mikro yönetimin karşıtı, işi bütünüyle bırakmak değil. Öz-belirleme kuramının iş yerine uygulandığı erken saha çalışmalarından biri, yöneticilerin çalışanlarla nasıl konuştuğunu değiştirmeyi denedi.

Sorumlunun randevu konusunda yapabileceği şey, firmayı aramak yerine servis şefine bir bilgi ve bir soru götürmekti: "Bakımın salıdan önce bitmesini istememin nedeni şu; perşembeyi seçme nedenin ne?" Şefin cevabı, salının sevkiyat yoğunluğuydu ve sorumlu bunu bilmiyordu.

Model — müdahale etmeden önce dört soru

Mikro yönetimden kaçınmanın pratik bir yolu, devredilen bir işe müdahale etme isteği geldiğinde dört soruyu sırayla sormak.

Bu, sonuçla mı ilgili, yöntemle mi? Sonuç, başarı tanımındaki ölçütlerden birini tehlikeye atıyorsa konuşmak gerekiyor. Yalnız kişi işi senin yapacağından farklı yapıyorsa, büyük olasılıkla müdahaleye gerek yok.

Haber verme eşiğinde mi? Kontrol noktaları dersinde konuşulan eşik, beklemeden ele alınacak durumları tanımlıyordu. Durum o eşiğin altındaysa, bir sonraki kontrol noktasını bekleyebilir.

Kişiye mi gidiyorum, onun yerine mi? Kaygını işi alan kişiye bir bilgi ve bir soru olarak götür; karşı tarafla doğrudan konuşma.

Bu müdahaleden sonra işin sahibi kim olacak? Müdahale bittiğinde kişinin hâlâ kararın sahibi olduğunu hissetmesi gerekiyor. Hissetmeyecekse, ya müdahaleyi değiştir ya da işi açıkça geri al ve bunu kişiye söyle.

Karar noktası — ne zaman müdahale etmeli

Mikro yönetimden kaçınmak, hiç müdahale etmemek anlamına gelmiyor. Bazı durumlarda yöneticinin işe doğrudan girmesi gerekiyor: ciddi bir güvenlik ya da yasal risk varsa, bir hata geri alınamaz biçimde büyümek üzereyse, işi alan kişi açıkça yardım istiyorsa ya da işi alan kişinin hiç kontrolü olmayan bir nedenle iş tıkandıysa.

Bu durumlarda bile müdahalenin biçimi önemli. Müdahale açık, sınırlı ve geçici olduğunda, işi alan kişi işin sahibi olmaya devam edebiliyor. Yönetici neden girdiğini söylüyor, yalnız gereken kısmı üstleniyor ve işi geri teslim ediyor.

Bir ayrım daha yardımcı olabilir: işi alan kişi işi beklenen düzeyde yapamıyorsa, sorun mikro yönetimle çözülmüyor. O zaman sorulması gereken, görev eşleştirmesinin doğru olup olmadığı, kişinin desteğe mi yoksa başka bir işe mi ihtiyacı olduğu.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Falk ile Kosfeld'in deneyi kısa süreli bir laboratuvar oyunu; kontrolün bir alt sınır biçiminde tanımlanması, gündelik iş hayatındaki ayrıntılı müdahalelerle birebir aynı değil. Bulgu tek bir deney düzenine dayanıyor; etkinin farklı ortamlarda, örneğin kontrolün gerekçesinin açıklandığı ya da kontrolün olağan sayıldığı işlerde aynı güçte görülüp görülmediğini bu deney yanıtlamıyor.

Deci, Connell ve Ryan'ın saha çalışması yöneticilerin tutumunun değiştirilebildiğini gösterdi, ama çalışanlar üzerindeki etki net değildi. Bu ders özerklik destekleyen yönetimi tek bir saha çalışması üzerinden anlatıyor; çalışan sonuçlarına etkisi hakkında bundan güçlü bir sonuç çıkarmamak gerekiyor.

Mikro yönetimin sınırı her işte aynı yerde değil. Ameliyathanede, uçuş güvenliğinde ya da kimyasal üretimde, başka bir işte mikro yönetim sayılacak kadar sıkı bir kontrol olağan ve gerekli olabilir. Bu tür işlerde soru kontrolün sıklığı değil, kontrolün kişiyi işin sahibi olmaktan çıkarıp çıkarmadığı.

Son olarak, bir çalışanın "mikro yönetim" dediği her davranış mikro yönetim değil. Bir yöneticinin açık bir hatayı düzeltmesi ya da bir kontrol noktasında soru sorması, kişiye rahatsız edici gelebilir; ama bunun adı kontrol, mikro yönetim değil.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Mikro yönetim çoğu zaman kontrolcülükten değil, iyi niyetten doğar.

Kontrolün bedelini kişinin çabası öder ve bu bedel sessizce gelir.

Kişiyi atlayarak karşı tarafla konuşmak, devredilen yetkiyi dışarıdan bakınca geçersiz kılar.

Müdahale etmeden önce sor: bu sonuçla mı ilgili, yöntemle mi?

Kaygını kişiye bir bilgi ve bir soru olarak götür, onun yerine karar verme.

Müdahale gerekirse açık, sınırlı ve geçici tut; sonra işi geri teslim et.

Hiç müdahale etmemek, mikro yönetimin karşıtı değil; ihmalin bir başka biçimi.

Sonraki derse köprü

Servis şefi bakım sözleşmesini kendisi hazırladığında, sorumlu bir şeyi fark etti: aynı şefe bazı işlerde her şeyi kendisi karar versin diye bırakıyor, bazı işlerde ise ondan önce bir öneri getirmesini, kararı birlikte vermeyi bekliyordu. Bu farklar hiçbir yerde yazılı değildi; şef bunları her seferinde tahmin etmek zorunda kalıyordu.

Bir işte kişiye ne kadar serbestlik verildiği, yalnız "devredildi" ya da "devredilmedi" diye iki seçenekten mi ibaret? Yoksa bilgi toplamaktan öneri getirmeye, karar verip haber vermekten tamamen kendi başına yürütmeye uzanan bir dizi basamak mı var? Özerklik seviyeleri dersi, bu basamakları ayırmaya ve her işin hangisinde durduğunu açıkça söylemeye bakıyor.