Beklenti ve başarı ölçütü

Açılış sahnesi

Değişiklik notu iki sayfaydı. Her değişiklik, gerekçesiyle birlikte, düzgün bir dille yazılmıştı. Operasyon sorumlusu okurken, notu yazan şefin ne kadar emek verdiğini görüyordu. Ama aynı anda, gece vardiyasındaki bir şefin bu notu vardiya başlamadan önceki beş dakikada okuyamayacağını da biliyordu.

Sorumlu şefin yanına gitti ve notun uzun olduğunu söyledi. Şef şaşırdı: kimse ona notun ne kadar olması gerektiğini söylememişti. Hatta bir önceki hafta sorumlu, "her şeyi açıkça yaz, kimse soru sormak zorunda kalmasın" demişti. Şef de tam olarak bunu yapmıştı.

Sorumlu o an fark etti: kafasındaki iyi not, tek sayfalık, her vardiyanın yalnız kendisini ilgilendiren değişikliği ilk satırda gördüğü bir nottu. Bunu hiç söylememişti; çünkü kendisine o kadar açık geliyordu ki söylemeye gerek görmemişti.

Bu derste ne olacak

Yetki ve sorumluluk dengesi üzerine önceki derste, devredilen bir işte kişinin hangi kararları kendi başına verebileceği konuşuldu. Bu derste odak, işin sonunda neyin başarı sayılacağı: verilen bir görevin hedefi önceden nasıl yazılır ki hem yönetici hem işi alan kişi işin bittiğini ve iyi yapıldığını aynı biçimde görür?

Seride bitti ölçütü, hata yapma korkusu dersinde, bir işin ne zaman tamamlanmış sayılacağını gösteren işaret olarak tanımlanmıştı. Bilgi laneti de açıklık ve sadelik dersinde, bir şeyi bilen kişinin onu bilmeyen birinin yerine kendini koyamaması olarak işlenmişti. Bu ders iki fikri delegasyona taşıyor: yöneticinin kafasındaki iyi iş tanımı, ona apaçık geldiği için çoğu zaman hiç söylenmiyor.

Üç soru var. Bir başarı tanımı neleri içermeli? İyi işin neye benzediği nasıl paylaşılır? Ve beklentiyi ne kadar ayrıntılı tarif etmek gerekir?

Hikâyedeki depo da vakalardaki işletmeler de kurgu. Woehr ile Huffcutt'ın ve Goodman, Wood ile Hendrickx'in çalışmaları gerçek; örgüt psikolojisi ve uygulamalı psikoloji dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — iş kimin için, neyi başarmalı

Bir işi devrederken çoğu yönetici işin ne olduğunu söylüyor: "değişiklik notunu yaz", "raporu hazırla", "müşteriyle görüş". Ama işin neyi başarması gerektiğini, kimin için yapıldığını ve bittiğinde neye benzeyeceğini çoğu zaman söylemiyor.

Bir başarı tanımının üç parçası var. Birincisi okuyucu ya da kullanıcı: iş kimin elinde bir işe yarayacak? İkincisi amaç: o kişi işi aldığında ne yapabilmeli ya da neyi bilmeli? Üçüncüsü kabul ölçütleri: işin bittiğini ve yeterince iyi olduğunu gösteren birkaç somut özellik.

Değişiklik notunun okuyucusu, vardiyaya başlamak üzere olan şeflerdi. Amaç, her şefin kendi vardiyasını etkileyen değişikliği birkaç dakikada görmesiydi. Kabul ölçütleri ise sorumlunun kafasında vardı ama hiç yazılmamıştı: tek sayfa, ilk satırda vardiyalara göre değişiklik, gerekçeler ekte.

Mekanizma — iyi işin neye benzediğini örnekle göstermek

Bir başarı tanımını yazmak önemli, ama yazılı ölçütler çoğu zaman farklı biçimlerde yorumlanabiliyor. "Kısa", "açık", "düzgün" gibi kelimeler, her okuyucuda farklı bir resim uyandırıyor. Bu sorunun çözümü, performans değerlendirmesi yapan yöneticilerin eğitimi üzerine yapılmış araştırmalarda incelendi.

Değişiklik notu için sorumlunun elinde böyle bir örnek yoktu; ama yapılabilirdi. Bir önceki projeden kalan tek sayfalık bir duyuru, iyi bir notun biçimini ortaya koyabilirdi; şefin iki sayfalık notu da, iyi niyetle yazılmış ama okuyucusuna göre uzun bir notun örneği olabilirdi.

Mekanizma — ayrıntı arttıkça öğrenme azalabilir

Beklentiyi netleştirmenin bir yolu, işi alan kişiye ne yapacağını adım adım ve ayrıntılı olarak söylemek. Ama ayrıntının bir bedeli olabiliyor: kişinin kendi yolunu bulma ve öğrenme fırsatını azaltması.

Değişiklik notunun başarı tanımı da bu ikilemin bir örneğiydi. Sorumlu, notu nasıl yazacağını satır satır anlatabilirdi; ama o zaman şef, notu kendi tarzıyla nasıl daha iyi yapabileceğini hiç denemeyecekti.

Model — okuyucu, amaç, ölçüt, örnek

Bir işi devrederken başarıyı tanımlamak için dört soru yeterli olabilir.

Kim için? İşin kimin elinde bir işe yarayacağını söyle: bir müşteri, bir başka birim, takımın kendisi, bir üst yönetici.

Ne yapabilmeli? O kişi işi aldığında ne yapabilmeli ya da neyi bilmeli? Bu, işin amacını bir cümleye indiriyor.

Neye bakılacak? İşin bittiğini ve yeterince iyi olduğunu gösteren iki üç somut ölçüt yaz. Ölçütler sonucun özellikleri olmalı, işin nasıl yapılacağına dair talimatlar değil.

Neye benzeyecek? Elinde varsa bir referans örnek göster; yoksa işi alan kişiyle birlikte kısa bir taslak üzerinden iyi işin neye benzediğini konuş. Ardından yolu kişiye bırak.

Karar noktası — ayrıntı mı, serbestlik mi

Bir yönetici, beklentiyi ne kadar ayrıntılı tarif edeceğine karar verirken iki yönü tartıyor.

İşin hatası pahalıysa, işi alan kişi bu türden bir işi ilk kez yapıyorsa ya da işin belirli bir biçimde yapılması yasal ya da güvenlik nedeniyle zorunluysa, ayrıntılı bir tarif ve hatta adım adım bir talimat gerekebilir. Bu işlerde öğrenme fırsatı, hatanın bedelinin önüne geçmiyor.

Bir yanlış kolayca düzeltilebiliyorsa ve işi alan kişi o alanda birkaç kez çalışmışsa, sonucu ve ölçütleri net tutup yolu açık bırakmak, kişinin hem kendi çözümünü bulmasını hem de bir sonraki seferde daha bağımsız çalışmasını sağlıyor.

Bu dengenin zamanla değiştiğini de hesaba katmak gerekiyor. Bir işi ilk kez yapan birine verilen ayrıntılı bir tarif, kişi işi öğrendikçe kısaltılabilir ve sonunda yalnız sonuç ve ölçütlere indirilebilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki kanıtların ikisi de doğrudan delegasyon üzerine değil. Woehr ile Huffcutt'ın meta-analizi performans değerlendiricilerinin eğitimine, Goodman ve arkadaşlarının deneyi ise geri bildirimin ayrıntısına bakıyor. Bulguları bir işi devrederken beklentiyi tanımlamaya taşımak bir benzetme gerektiriyor; mantığı güçlü, ama doğrudan sınanmış değil.

Başarı tanımı yazmak, her işte mümkün ya da yararlı değil. Bazı işlerin varacağı yer, iş başlarken henüz görünmüyor; bu işlerde başarı tanımı kesin ölçütler yerine bir yön ve bir ara kontrol noktası olarak yazılabilir.

Referans örnekler de bir risk taşıyor: kişiyi örneği kopyalamaya ve yeni bir çözüm aramamaya yöneltebiliyor. Bir örneği "böyle yap" diye değil, "bu düzeyde olsun" diye göstermek ve yolu açık bırakmak bu riski azaltabilir.

Son olarak, beklentiyi tanımlamak tek oturumluk bir hazırlık sayılmamalı. İş ilerledikçe ölçütlerin bir kısmının yanlış ya da eksik olduğu ortaya çıkabilir; o zaman ölçütü işi alan kişiyle birlikte güncellemek gerekir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

İşin ne olduğunu söylemek yetmez; kimin için yapıldığını ve neyi başarması gerektiğini de söyle.

Sana apaçık gelen standart, söylenmeden kalan standarttır.

Kelimeler farklı yorumlanır; örnek, iyi işin neye benzediğini doğrudan gösterir.

Sonucu ve ölçütleri net tut, yolu açık bırak.

Ayrıntı ilk seferi kurtarır, ama öğrenmeyi yavaşlatabilir.

Beklenmeyen bir sonuçta işi baştan yapmak yerine ölçütü birlikte yeniden yaz.

Devrettiğin işin sonunda iki kişi aynı sonuca bakıp aynı şeyi görebiliyorsa, beklenti tanımlanmış demektir.

Sonraki derse köprü

Yeni ölçütlerle yazılan ilk not iyi çıktı. Sorumlu yine de bir sonraki notu yayımlanmadan önce okumak istedi; ondan sonrakini de. Not şefi bir ay sonra, her notun yayımlanmadan önce sorumluya gitmesinin işi bir gün geciktirdiğini ve kendisini hâlâ denetleniyor gibi hissettirdiğini söyledi.

Sorumlu ise notlardan birinde bir hata çıkarsa bunun bütün vardiyaları etkileyeceğinden kaygılanıyordu. Devredilen bir iş ne zaman, ne sıklıkla ve hangi noktalarda kontrol edilmeli ki hem hatalar erken yakalansın hem de işi alan kişi kendini sürekli izleniyor hissetmesin? Kontrol noktaları dersi, devredilen bir işin izlenme biçimine bakıyor.