Yetki ve sorumluluk dengesi

Açılış sahnesi

Değişiklik notunu yazan şefin sorusu küçüktü: iki paketin tarihi çelişiyordu ve birini bir gün kaydırmak sorunu çözüyordu. Kaydırabilir miydi? Cevap vermeden önce sorumlunun aklına, aynı hafta başka bir şefin başına gelen geldi.

Servis güzergâhı görüşmesi, firmanın bölge sorumlusunu tanıyan şefe verilmişti. Şef görüşmeye gitmiş, firma yeni bir durak için küçük bir ek ücret istemişti. Şef bu ücreti kabul edip edemeyeceğini bilmiyordu; sorumluyu aramış, sorumlu bir toplantıdaydı. Firma cevap için bir gün beklemiş, ertesi gün şef ikinci kez gitmiş, sorumlunun onayını iletmişti. Bir saatlik bir iş, iki güne ve iki gidişe yayılmıştı. Şef sonradan sorumluya, kendisinden bir anlaşma yapması beklenirken anlaşma yapma yetkisi verilmediğini, bu yüzden firma karşısında yalnız bir haberci gibi kaldığını söylemişti.

İki durumda da aynı eksik vardı. Sorumlu işleri devretmişti; ama işin içinde hangi kararların şeflere ait olduğunu hiç söylememişti.

Bu derste ne olacak

Doğru kişiye görev verme dersi, devredilen bir işin kime gideceğini işledi. Bu ders, o kişiye işle birlikte ne kadar yetki gideceğine bakıyor.

Seride yetkisiz sorumluluk, unvansız liderlik üzerine bir derste, bir kişiden bir sonuç beklenip o sonucu üretmek için gereken yetkinin verilmemesi olarak tanımlanmıştı. Karar hakları dersinde de bir kararın kâğıttaki sahibi ile gerçekteki sahibi ayrılmıştı. Bu ders, iki fikri delegasyonun içine taşıyor: devredilen işin hesabı ile kararları aynı ellerde mi duruyor?

Ders üç soruya bakıyor. Sorumluluk verilip yetki verilmediğinde ne oluyor? Yetkiyle birlikte verilen bir işin, kişinin kendini görme biçimine ne katkısı var? Ve bir işin yetkisi nasıl tanımlanır? Bir kişinin genel olarak ne kadar özerk çalışacağı, akademinin bir sonraki modülünün konusu; burada tek bir devredilmiş işin sınırına bakılıyor.

Depo ve vakalardaki kurumlar kurgu. Karasek'in ve Chen ile Aryee'nin çalışmaları gerçek; yönetim dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — iki kefe

Bir işi devreden yönetici iki şeyi birden veriyor. Biri sorumluluk: işin bitmesinden ve sonucundan kişinin hesap vermesi. Öbürü yetki: işi yürütürken kişinin kendi başına verebileceği kararlar, kullanabileceği kaynaklar ve erişebileceği bilgi.

İki kefenin dengesi iki yönde bozulabiliyor. Sorumluluk yetkiden ağır bastığında, kişi bir sonuçtan hesap veriyor ama o sonuca giden kararları veremiyor; her adımda yöneticiye dönmek zorunda kalıyor. Yetki sorumluluktan ağır bastığında ise kişi karar veriyor ama sonucundan kimse hesap sormuyor; kararlar sahipsiz kalıyor.

Servis görüşmesi birinci türün örneğiydi. Şef bir anlaşmadan sorumluydu, ama anlaşmanın en küçük maddesine bile kendi başına evet diyemiyordu.

Mekanizma — yüksek talep, düşük karar serbestliği

Sorumluluk yetkiden ağır bastığında kişinin yaşadığı şey, iş ortamlarında yaygın bir gerginlik kaynağı olarak incelendi.

Servis görüşmesindeki şef, bu gerginliğin küçük bir örneğini yaşamıştı. Görev ağırdı: firmayla anlaşmaya varmak. Karar serbestliği ise sıfırdı: her madde için sorumluya dönmek zorundaydı.

Mekanizma — yetkiyle verilen iş, kişinin kendini görme biçimini değiştiriyor

Yetkinin sorumlulukla birlikte verilmesinin bir başka etkisi, kişinin kurum içindeki yerini nasıl algıladığıyla ilgili.

Servis görüşmesindeki şefin "yalnız bir haberci gibi kaldım" sözü, bu algının tam tersiydi. Görüşmeye deponun adına gitmişti; ama deponun adına bir şey söyleyemiyordu.

Model — sonucu yaz, kararları ayır, sınırı çiz, bildir

Bir işi devrederken yetkiyi sorumlulukla eşleştirmek dört adımda yapılabilir.

Sonucu yaz. Kişinin hangi sonuçtan hesap vereceğini açıkça söyle: notun yayımlanması, anlaşmanın imzalanması, raporun gönderilmesi.

Kararları ayır. O sonuca giden yolda verilmesi gerekecek kararları düşün ve her birinin yanına şu soruyu yaz: bu karar kişide mi, bende mi, yoksa başka birinde mi? Kararların çoğu kişide değilse, ya yetkiyi genişlet ya da sorumluluğu daralt.

Sınırı çiz. Kişinin kendi başına verebileceği kararların sınırını somut olarak yaz: bir tutar, bir süre, bir kapsam. Sınırın dışında kalan bir durum çıktığında ne yapacağını da söyle: önce bana sor, yap ve haber ver ya da dur ve bekle.

Bildir. Yetkiyi yalnız kişiye değil, onun karşısındaki herkese de bildir: tedarikçilere, başka birimlere, takımın öbür üyelerine. Bildirilmeyen bir yetki, kişinin karşısındakiler tarafından tanınmıyor ve kişi yine aracı konumunda kalıyor.

Karar noktası — yetkiyi ne kadar geniş tutmalı

Bir yönetici bir işin yetkisini tanımlarken iki risk arasında duruyor. Yetkiyi dar tutmak hataların bedelini sınırlıyor; ama kişiyi her adımda yöneticiye bağımlı kılıyor, işi yavaşlatıyor ve kişide gerginlik yaratıyor. Yetkiyi geniş tutmak işi hızlandırıyor ve kişinin sahiplenmesini artırıyor; ama kişinin yanlış bir kararının bedeli büyüyebiliyor.

Bu dengede yardımcı olabilecek iki soru var. Birincisi, kararın hatası ne kadar geri alınabilir? Geri alınabilir kararlarda yetki geniş tutulabilir; geri alınamaz kararlarda dar. İkincisi, kişi bu türden bir kararı daha önce kaç kez verdi ve nasıl sonuçlandı? İlk kez verilen bir yetki dar başlayıp, kişinin kararları görüldükçe genişletilebilir.

Yetkinin sınırı bir kez çizildikten sonra da sabit kalmak zorunda değil. Sınırı düzenli aralıklarla, kişinin verdiği kararlara bakarak birlikte gözden geçirmek, hem güveni hem de yetkiyi aşamalı olarak büyütmenin bir yolu.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki kanıtlar farklı bağlamlardan geliyor. Karasek'in çalışması işin genel yapısına, yani talep ile karar serbestliğinin birleşimine bakıyor; tek bir devredilmiş işin yetki sınırına değil. Bulguyu delegasyona taşımak bir benzetme gerektiriyor. Chen ile Aryee'nin çalışması ise tek bir ülkeden gelen verilere dayanıyor ve kültürün bu ilişkileri değiştirebildiğini de gösteriyor.

Yetki ile sorumluluğun tam olarak eşleşmesi pratikte nadiren mümkün. Bir kişi çoğu zaman, kendi kontrolünde olmayan etkenlerden de etkilenen sonuçlardan hesap veriyor. Bu ders, tam bir eşitliği değil, kişinin sonucu üretmek için gereken temel kararları verebilmesini hedefledi.

Yetkinin sınırını yazmak, her durumu öngörmeyi sağlamıyor. Sınırın tam üzerinde ya da hiçbir kategoriye uymayan durumlar her zaman çıkacak. Bu yüzden sınırın yanında, belirsiz bir durumda kişinin ne yapacağına dair basit bir kural, örneğin "emin değilsen yap ve hemen haber ver" ya da "emin değilsen dur ve sor", yazmak yararlı.

Son olarak, bir kişinin bir iş için ne kadar yetki alacağı, onun genel olarak ne kadar özerk çalışacağından ayrı bir soru değil. Bu ders tek bir devredilmiş işe baktı; bir kişinin işinin bütününde ne kadar özerk olacağı ayrı ve daha geniş bir konu.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Sorumluluk ve yetki iki kefedir; biri ağır bastığında iş ya yavaşlar ya sahipsiz kalır.

Ağır sorumluluk, düşük karar serbestliğiyle birleştiğinde gerginlik doğar.

Gerçek yetkiyle verilen iş, kişiye kurumun içinden biri olduğu duygusunu da verir.

Yetkinin sınırını somut yaz: bir tutar, bir süre, bir kapsam.

Yetki kişiye söylenmekle değil, karşısındakilere bildirilmekle tanınır.

Dar başla, kararları gördükçe genişlet.

Bir işi devrederken iki cümle yaz: neyin hesabını vereceksin ve hangi kararları kendi başına verebilirsin. İkinci cümle boşsa, devir de yarımdır.

Sonraki derse köprü

Yetki sınırı yazıldıktan sonraki hafta, değişiklik notu ilk kez sorumluya sorulmadan yayımlandı. Not doğruydu ve zamanındaydı; ama sorumlu okuyunca, notun iki sayfa olduğunu, şeflerin çoğunun yalnız ilk paragrafı okuyacağını düşündü. Notu yazan şef ise işini eksiksiz yaptığını düşünüyordu: bütün değişiklikler, gerekçeleriyle notta vardı.

İkisi de haklıydı, çünkü iyi bir notun neye benzediğini hiç konuşmamışlardı. Devredilen bir işte beklenti nasıl tanımlanır? Bir işin bittiği ve iyi yapıldığı neye bakılarak anlaşılır? Beklenti ve başarı ölçütü dersi, devredilen bir işin başarısını önceden tanımlamaya bakıyor.