Doğru kişiye görev verme

Açılış sahnesi

Değişiklik notunu kimin yazacağı, haftalık toplantının sonunda iki elin birden kalkmasıyla belli olmuştu: iki şef de istiyordu. Birincisi tahtadaki planı herkesten iyi izleyen, yazısı düzgün ve hatasız olan şefti. İkincisi kendi vardiyasının planını bir gün kendi güncellemek isteyen, ama bugüne kadar hiç rapor yazmamış olan şefti.

Haftalık iade raporu için ise kimse elini kaldırmadı. Rapor her pazartesi bölgeye gidiyordu, kimse okumuyormuş gibi görünüyordu ve hazırlaması iki saat sürüyordu. Toplantıdan sonra gece vardiyasının kıdemli şefi sorumlunun yanına geldi: raporun yarısını zaten hazırlamıştı, kalanını da yapabilirdi. Gümrük eğitimini de bu hafta o veriyordu, bir önceki ay da iki ayrı işi gönüllü olarak üstlenmişti.

Sorumlu iki işin de kime gideceğine karar vermek zorundaydı. İlk içgüdüsü değişiklik notunu en iyi yazana, raporu da gönüllü olana vermekti. Bu iki karar en hızlı ve en az riskli görünüyordu. Ama birinin hiç öğrenemeyeceğini, öbürünün ise yine en çok yükü taşıyacağını da fark etti.

Bu derste ne olacak

Nelerin devredileceği üzerine önceki derste, bir işin yöneticiden çıkıp çıkamayacağını belirleyen süzgeçler kuruldu. Bu ders, devredilebilir olduğu anlaşılan bir işin kime gideceğine bakıyor.

Ders üç sorunun peşinde. Yöneticiler bir işi kime vereceklerine gerçekte neye bakarak karar veriyor? Ustalık bir kişide, öğrenme ihtiyacı başka bir kişideyse seçim neye göre yapılmalı? Ve kimsenin istemediği işler, kimin üzerinde birikiyor?

Gelişim değeri kavramı, bir işin onu üstlenene ne kattığını sorarak önceki derste kurulmuştu. Gelişim deneyleri dersinde de zorlayıcı görevlerin öğrenmeye katkısının geri bildirimle birlikte arttığı görülmüştü. Bu ders, o iki fikri bir yöneticinin görev dağıtırken yaptığı seçime taşıyor.

Deponun hikâyesi ve vakalardaki kurumlar kurgu. Leana'nın ve Babcock, Recalde, Vesterlund ile Weingart'ın çalışmaları gerçek; yönetim ve iktisat dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — üç ölçüt, bir seçim

Bir işi kime vereceğine karar veren bir yönetici, çoğu zaman tek bir soruya bakıyor: bu işi en iyi kim yapar? Bu soru önemli, ama tek başına yeterli değil. Bir görev dağıtımının en az üç ayrı ölçütü var.

Bu üç ölçüt çoğu zaman farklı kişileri gösteriyor. İşi en iyi yapacak kişi genellikle ondan en az şey öğrenecek olan; o işten en çok şey öğrenecek kişi ise genellikle onu ilk denemede en iyi yapamayacak olan. En çok zamanı olan kişi de ne en yetkin ne de en çok öğrenecek kişi olabiliyor.

Açılış sahnesindeki değişiklik notu bu gerilimin tam örneğiydi. Yazısı düzgün şef notu hatasız ve hızlı yazardı; ama ondan yeni bir şey öğrenmeyecekti. Öbür şef notu ilk seferde daha yavaş ve belki birkaç hatayla yazardı; ama ileride kendi vardiyasını planlarken işine yarayacak beceriyi ilk kez edinecekti.

Mekanizma — yöneticiler güvendiklerine devrediyor

Yöneticilerin bir işi kime devrettiği, sigorta sektöründe çalışan yöneticiler ve onlara bağlı çalışanlar üzerinde incelendi.

Bu bulgunun bir yan etkisi var. Yönetici, güvendiği kişilere iş verdikçe, o kişiler daha çok deneyim kazanıyor ve yöneticinin onlara güveni artıyor. Güvenmediği kişiler ise iş almadıkları için kendilerini gösterme fırsatı bulamıyor ve yöneticinin onlar hakkındaki algısı değişmiyor. Görev dağıtımı, kendini doğrulayan bir döngüye dönüşebiliyor.

Mekanizma — kimsenin istemediği işler kimde birikiyor

Görev dağıtımının bir başka yüzü, herkesin başkası tarafından yapılmasını tercih ettiği işler: rapor yazmak, bir komitede görev almak, bir toplantının tutanağını tutmak. Bu işler yapılması gereken ama yapan kişiye kariyerinde pek bir şey kazandırmayan işler. Bu işlerin kime gittiği de araştırıldı.

Gece vardiyasının kıdemli şefi, bu yığılmanın bir örneğiydi. Raporu gönüllü olarak üstlenmesi kolay bir çözüm gibi görünüyordu; ama son iki ayda gönüllü olduğu işlerin hepsi de terfi değeri düşük işlerdi ve bu işler, şefin kendi vardiyasını geliştirmeye ayırabileceği zamanı alıyordu.

Model — yetkinlik, gelişim, zaman ve döngü

Bir işi kime vereceğine karar verirken dört soru birlikte sorulabilir.

Kim yapabilir? İşin gerektirdiği beceriye kimlerin sahip olduğunu ya da kısa sürede kazanabileceğini düşün. Bu, adayların listesini çıkarmak için bir başlangıç; tek ölçüt değil.

Kim en çok öğrenir? Adaylar arasında, bu işten en çok şey kazanacak kişiyi düşün. İş geri alınabilir hatalara izin veriyorsa ve bir destek kurulabiliyorsa, gelişim değerini yetkinliğin önüne koymak çoğu zaman uzun vadede daha çok kazandırıyor.

Kimin gerçekten zamanı var? Seçtiğin kişinin bu işe ayırabileceği gerçek zamanı kontrol et. Gelişim için verilen bir iş, kişinin başka işlerinin üzerine eklendiğinde öğrenme değil yorgunluk üretebiliyor.

Kimde ne birikti? Son dönemde kimin hangi işleri aldığına bak. Gelişim değeri yüksek işler hep aynı kişilere, terfi değeri düşük işler de hep aynı kişilere gidiyorsa, dağılımı bilinçli olarak değiştir. Kimsenin istemediği işleri gönüllülüğe değil, dönüşümlü bir sıraya bağla.

Karar noktası — en iyi yapan mı, en çok öğrenen mi

Bir işin en iyi yapacak kişi ile en çok öğrenecek kişi arasındaki seçimi, birkaç koşul belirliyor.

İşin hatası geri alınamazsa ya da bedeli çok yüksekse, örneğin bir müşteriyle kritik bir görüşme, bir güvenlik denetimi ya da bir yasal başvuru, iş en iyi yapacak kişiye verilmeli. Gelişim değeri, bu işlerde yanlış bir deneyin bedelini karşılamıyor.

İş geri alınabilir hatalara izin veriyorsa, zamanı esnekse ve bir destek kurulabiliyorsa, gelişim değeri öne geçebilir. Bu durumda en çok öğrenecek kişiye işi vermek, yanına deneyimli birini okuyucu ya da danışman olarak koymak hem işin niteliğini korur hem de takımda o beceriyi bilen kişi sayısını artırır.

Üçüncü bir seçenek de işi bölmek. İşin kritik kısmı en iyi yapana, öğrenmeye uygun kısmı en çok öğrenecek olana verilebilir. Gelişim deneyleri dersindeki bulgu da burada hatırlanmalı: zorlayıcı bir görevin öğrenmeye katkısı, geri bildirim olduğunda artıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Kanıtların ikisi de dar bir zeminde duruyor. Leana'nın çalışması tek bir şirketin tek bir meslek grubuna dayanıyor ve ilişkiler gösteriyor. Babcock ve arkadaşlarının çalışması ise terfi değeri düşük görevlerin dağılımını cinsiyet üzerinden inceliyor; aynı yoğunlaşmanın kıdem, yaş, köken ya da kişilik gibi başka özelliklere göre nasıl oluştuğu bu çalışmanın kapsamı dışında.

Görev eşleştirme bir formül değil. Üç ölçütün ağırlığı, işin türüne, takımın durumuna ve zamanlamaya göre değişiyor. Bu ders ölçütleri birlikte düşünmeyi önerdi; hangi durumda hangisinin öne geçeceğine dair kesin bir kural sunmadı.

Dönüşümlü listeler de bir çözüm olarak sınırlı. Bazı işler gerçekten belirli bir beceri gerektiriyor ve herkese dönüşümlü verilmesi işin niteliğini düşürebilir. Liste, terfi değeri düşük ve becerisi kolay öğrenilebilen işler için en uygun.

Son olarak, bir yöneticinin kime iş verdiği, takımdaki adalet algısını doğrudan etkiliyor. Gelişim değeri yüksek işlerin kimlere gittiğini takım üyeleri izliyor; bu dağılımın gerekçesini açıkça söylemek, seçimin kendisi kadar önemli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir işi kime vereceğini, yetkinlik, gelişim ve zaman birlikte belirler.

İşi en iyi yapana vermek bugünü korur; en çok öğrenene vermek yarını kurar.

Yöneticiler güvendiklerine iş verir; iş verilmeyen de güven kazanma fırsatı bulamaz.

Kimsenin istemediği iş, en kolay evet diyende birikir.

Gönüllülük yerine dönüşümlü sıra, yükü adil dağıtır.

Zor bir işi öğrenene verirken yanına bir okuyucu koy; gelişim, geri bildirimle büyür.

Sonraki derse köprü

Değişiklik notunu yazmaya başlayan şef, ikinci gün sorumlunun yanına bir soruyla geldi. Notu yazarken iki paketin tarihlerinin birbiriyle çeliştiğini fark etmişti; birini bir gün kaydırırsa sorun çözülüyordu. Ama bunu kendisi mi yapacaktı, yoksa yalnız durumu yazıp sorumlunun karar vermesini mi bekleyecekti?

Sorumlu, notu devrederken ne kadar yetki verdiğini hiç söylemediğini fark etti. Şefin sorumluluğu notu yazmaktı; peki planı değiştirme yetkisi var mıydı? Bir işi devrederken ne kadar yetki de verilmeli ve verilen sorumluluk ile yetki birbirini nasıl karşılamalı? Yetki ve sorumluluk dengesi dersi, devredilen bir işin sınırlarını belirlemeye bakıyor.