Nelerin devredileceği

Açılış sahnesi

Pazartesi sabahı operasyon sorumlusunun yapılacaklar listesinde on bir madde vardı. Güncellenmiş planın değişiklik notu, servis firmasıyla yeni güzergâh görüşmesi, bölge insan kaynaklarıyla onay takvimi, güzergâhı değişen üç çalışanla tek tek görüşme, haftalık iade raporu, iki şefin izin talebi, forklift bakım firmasının teklifi ve dört madde daha.

Listedeki maddelerin hepsini o yazmıştı ve hepsini kendisi yapmayı planlıyordu. Önceki haftanın iki akşamını depoda geçirmişti ve bu hafta da farklı olmayacak gibiydi.

Sabah toplantısında gündüz şeflerinden biri bir şey söyledi. Servis firmasının bölge sorumlusunu eski işinden tanıyordu; güzergâh görüşmesini o yapabilirdi. Bir başka şef, planda nelerin değiştiğini anlatan notu kendisinin hazırlayabileceğini söyledi; planın hangi paketlerinin değiştiğini zaten tahtadan izlemişti.

Sorumlu iki teklife de teşekkür etti ve "Ben hallederim, daha hızlı olur" dedi.

Toplantıdan sonra listeye yeniden baktı. Cümlesi doğruydu: iki işi de kendisi daha hızlı yapardı. Ama on bir maddeyi bu hafta bitiremeyeceği de açıktı.

Sorun hız değildi. Sorumlunun elinde hangi işlerin yalnız onun yapabileceği, hangilerinin başkasına bırakılabileceği konusunda bir ayrım yoktu. Her madde, listeye o yazdığı için ona ait görünüyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki modül bir planın nasıl kurulduğuna ve güncellendiğine baktı. Bu modül, o planın işlerinin yönetici ile takım arasında nasıl paylaşılacağına geçiyor: delegasyon.

Modülün ilk dersi en temel soruyla başlıyor: hangi işler devredilebilir? Kime devredileceği, ne kadar yetkiyle devredileceği, başarının nasıl tanımlanacağı ve nasıl izleneceği sonraki derslerin konusu. Burada yalnız işin kendisine bakıyoruz.

Buradan üç soru çıkıyor. Yöneticiler devredebilecekleri işleri neden elde tutuyor? Bir işin devredilip devredilemeyeceğini ne belirliyor? Ve bir işi elde tutmanın, çoğu zaman görünmeyen, bedeli nedir?

Seride ilk yönetici hataları dersinde mikro yönetimden, kapasite planlama dersinde de yöneticinin kendi kapasitesinin sınırından söz edilmişti. Bu ders, o iki konuyu birbirine bağlayan bir yerden başlıyor: işin yöneticide kalması.

Depo, sorumlu ve şefler kurgu; derste anılan öbür kuruluşlar da öyle. Pfeffer ile arkadaşlarının denetim üzerine deneyleri ve Strickland'in gözetim ile güven üzerine çalışması gerçek; sosyal psikoloji dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — iş yöneticinin mi, yöneticinin elinde mi

Bir yönetici bir işi yaptığında iki ayrı şey olabiliyor. İş, gerçekten o rolün işi olduğu için yöneticide olabiliyor; ya da yalnızca yöneticinin elinde durduğu için.

İkisi dışarıdan aynı görünüyor. İkisinde de iş yapılıyor ve yönetici yorgun. Ama birinde iş yerini bulmuş, öbüründe yalnız birikmiş.

Bu tanımın son cümlesi delegasyonu zorlaştıran şeyin ta kendisi. İş başkasına geçiyor, ama iş kötü giderse hesap yine yöneticiye soruluyor. Yöneticinin işi elde tutma eğilimi, büyük ölçüde bu asimetriden besleniyor.

Açılıştaki sorumlunun "ben hallederim" cümlesi bu asimetrinin dili. Güzergâh görüşmesi kötü giderse, bölgeye açıklamayı o yapacaktı.

Mekanizma — iş neden yöneticide kalıyor

Yöneticilerin devredebilecekleri işleri elde tutmasının en sık söylenen gerekçesi hız: "ben daha çabuk yaparım." Gerekçe çoğu zaman doğru. Ama bu gerekçenin altında, yöneticinin kendisinin de fark etmediği iki eğilim çalışıyor olabiliyor.

Birincisi, yöneticinin kendi denetiminden geçen işi, aynı işin başka biçimde yapılmış hâlinden daha iyi görmesi.

İkinci eğilim, güvenin nasıl oluştuğuyla ilgili ve bir kısır döngü kuruyor.

Strickland'in 1958'de yayımlanan klasik bir deneyinde, denetçi rolündeki katılımcılar iki çalışanı izledi; biri sık sık gözetleniyor, öbürü çok az gözetleniyordu. İki çalışan da aynı başarıyı gösterdi. Ama denetçiler, sık gözetledikleri çalışanın başarısını gözetime bağladı ve ona daha az güvendi; az gözetledikleri çalışana ise daha çok güvendiler. Deney yapay bir iş ortamında ve kısa bir süre içinde kurulmuştu; gerçek kurumlarda güvenin oluşmasına çok daha fazla etken giriyor. Ama işaret ettiği döngü tanıdık: bir yönetici bir işi devretmediği ya da sürekli denetlediği sürece, çalışanın o işi kendi başına yapabileceğine dair kanıt hiç oluşmuyor; kanıt oluşmadığı için de iş devredilmiyor.

Açılıştaki sorumlu için bu döngü gündüz şefinin servis firmasıyla görüşmesiydi. Şefin böyle bir görüşmeyi hiç yapmamış olması, ona bu görüşmeyi vermemenin gerekçesiydi; ama şef bu görüşmeyi yapmadıkça, yapabileceği de hiç görülmeyecekti.

Üçüncü bir etken de var ve seride kişilik modülünde tanımlanmıştı: kontrol ihtiyacı. Bu ihtiyacı güçlü olan bir yönetici için bir işi bırakmak, yalnız zaman kazandırmıyor; bir rahatsızlık da yaratıyor. Bu rahatsızlık bir zayıflık değil; ama fark edilmediğinde, hangi işin devredileceği sorusuna verilen cevabı, işin kendisinden çok yöneticinin rahatsızlığı belirliyor.

Model — üç süzgeç

Bir işin devredilip devredilemeyeceğini görmek için liste üç süzgeçten geçirilebilir. Süzgeçler sırayla uygulanıyor; bir iş ilk süzgeçte kalırsa öbürlerine gelmiyor.

Birinci süzgeç, işin rolün kendisine ait olup olmadığı.

Açılıştaki listede iki iş bu süzgeçte kaldı. Bölge insan kaynaklarıyla onay takvimi pazarlığı, deponun bölgeye karşı hesabını taşıyordu. Güzergâhı değişen üç çalışanla görüşme ise, her birinin aile ve ulaşım durumunu içerdiği için kişisel bilgiye dokunuyordu.

İkinci süzgeç, işin hata maliyeti.

Bir iş devredildiğinde ilk denemelerde hata olabilir. Soru, o hatanın geri alınıp alınamayacağı ve ne kadar pahalı olacağı. Seride bu ayrım birkaç kez kuruldu: geri alınabilen kararlar ile geri alınamayanlar aynı biçimde ele alınmıyordu. Delegasyonda da geri alınabilir hataların bulunduğu işler önce devredilir; geri alınamaz hataların bulunduğu işler ise ancak kişi benzer işlerde kanıt biriktirdikten sonra.

Güzergâh görüşmesi bu süzgeçten geçti. Görüşme kötü giderse, sorumlu ertesi gün servis firmasını kendisi arayabilirdi; hiçbir şey imzalanmamış olacaktı.

Üçüncü süzgeç, işin devredilen kişiye ne kazandıracağı.

Değişiklik notu taslağı bu süzgeçte öne çıktı. Notu yazmak, şefe planın bütününü görmeyi ve bir değişikliği takıma anlatmayı öğretecekti; bu da bir gün onun kendi planlarını güncellemesi için gereken beceriydi.

Üç süzgeçten geçen işler devredilebilir. Ama süzgeçlerden geçmek, bir işin devredilmesi gerektiği anlamına gelmiyor; yalnız devredilebileceği anlamına geliyor. Hangi işin gerçekten devredileceğine, işi elde tutmanın bedeli bakılarak karar veriliyor.

Karar noktası — "ben daha hızlı yaparım" doğru olduğunda

Sorumlunun elinde süzgeçlerden geçen dört iş vardı ve hepsini kendisi daha hızlı yapardı. Güzergâh görüşmesini bir telefonla, değişiklik notunu yarım saatte bitirebilirdi.

Şef ise ilk kez bir servis firmasıyla resmi bir görüşme yapacaktı. Hazırlanması, görüşmesi ve sonucu sorumluya aktarması belki bir buçuk saat sürecekti; sorumlunun da onu dinlemesi, soru sorması gerekiyordu.

İlk bakışta hesap açıktı: sorumlu yaparsa yarım saat, şef yaparsa iki saat.

Bu hesap tek bir görüşmeyi ölçüyordu. Güzergâh görüşmeleri ise bu çeyrekte bitmeyecekti; servis firmasıyla her vardiya değişikliğinde, her yeni çalışanla, her yol çalışmasında yeniden konuşmak gerekecekti. Sorumlu bir yıl içinde böyle kaç görüşme olacağını kabaca saydı: en az on.

Hesap şuna dönüştü: bir kez iki saat ve dokuz kez sıfır, ya da on kez yarım saat. Üstelik bu görüşmeler, sorumlunun bulunmadığı bir haftada da yapılabilecekti.

Sorumlu görüşmeyi şefe bıraktı. Ama "sen hallet" demekle yetinmedi; görüşmeden önce şefle on beş dakika oturup, servis firmasından neyi kesinlikle istemeleri gerektiğini, neyi pazarlık edebileceklerini ve neyi kendisine sorması gerektiğini konuştu. Kime ne kadar yetki verileceği ve başarının nasıl tanımlanacağı ayrı sorulardı; ama o sabah en azından bir sınır çizilmişti.

Görüşme bir saat on dakika sürdü. Şef, sorumlunun aklına gelmeyen bir şeyi de sordu: servis firması, yol çalışması bittiğinde eski güzergâha dönülüp dönülmeyeceğini bildirecek miydi? Firma bunu bir yazıyla bildireceğini taahhüt etti.

Kararın bir maliyeti olduğunu sorumlu baştan biliyordu. Şefin ilk görüşmesi, sorumlunun yapacağından yavaştı ve bir noktada firma şefi, sorumluyla konuşmak istediğini söyledi. Şef sorumluyu aradı; sorumlu iki dakika konuştu ve görüşmeyi şefe geri verdi. Devredilen bir iş, ilk denemede tam olarak devredilmiş olmuyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersin süzgeçleri, işlerin net biçimde birbirinden ayrılabildiğini varsayıyor. Gerçekte birçok iş, yöneticiye özgü bir parça ile devredilebilir bir parçayı birlikte taşıyor. Bütçe hazırlığı örneğinde olduğu gibi, işin bir kısmı devredilip öbür kısmı tutulabiliyor; süzgeçleri bütün işlere değil, işin parçalarına uygulamak çoğu zaman daha doğru sonuç veriyor.

Yöneticiye özgü işlerin listesi de evrensel değil. Bir kurumda performans değerlendirmesi doğrudan yöneticinin işiyken, başka bir kurumda ekip liderleriyle paylaşılabiliyor; bazı küçük kuruluşlarda yönetici ile ekip arasındaki rol ayrımı zaten bulanık. Listeyi kurumun kendi rol tanımlarıyla karşılaştırmak gerekiyor.

Kanıtların ikisi de laboratuvar deneylerine dayanıyor ve iki deney de kısa süreli, yapay iş ortamlarında kuruldu. Gerçek bir takımda yönetici ile çalışan arasındaki güven aylar ve yıllar içinde, iş sonuçları ve ilişkinin kendisiyle şekilleniyor; bu deneylerin gösterdiği eğilimlerin o uzun süreçte ne kadar etkili olduğu bilinmiyor.

Ders, devretmenin önündeki engelleri büyük ölçüde yöneticinin eğilimlerinde aradı. Ama bazı engeller yapısal: bir kurum bir işin sorumluluğunu yalnız yöneticiye yazmışsa, yönetici o işi devretse bile hesap sorulduğunda devri gösterecek bir dayanağı olmayabiliyor. Bu durumda devretmek yöneticinin kişisel kararından çok, kurumun rol ve yetki düzenlemesine bağlı.

Son olarak, bu ders "ne" sorusuyla sınırlı kaldı. Bir işin devredilebilir olması, kime, ne kadar yetkiyle ve hangi kontrol noktalarıyla devredileceğini söylemiyor; iyi seçilmiş bir iş, yanlış kişiye ya da yetkisiz devredildiğinde de sonuç vermeyebiliyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir iş yöneticide iki sebeple durabiliyor: rolün gereği olduğu için ya da yalnız yöneticinin elinde olduğu için. Dışarıdan ikisi aynı görünüyor.

Delegasyon, bir işin kararlarıyla birlikte başkasına bırakılması; sorumluluğun son hesabı ise yöneticide kalıyor. İşi elde tutma eğiliminin büyük kısmı bu asimetriden besleniyor.

"Ben daha hızlı yaparım" çoğu zaman doğru, ama tek bir seferi ölçüyor. İş tekrar edecekse, ilk devrin fazladan zamanı sonraki her seferde geri dönüyor.

Yönetici, kendi denetiminden geçen işi aynı işin denetimsiz hâlinden daha iyi görebiliyor. Bu eğilim, devretme kararını sessizce erteletiyor.

Devredilmeyen işte çalışanın yapabileceğine dair kanıt oluşmuyor; kanıt oluşmadığı için iş devredilmiyor. Bu döngüyü küçük ve geri alınabilir bir devir kırıyor.

Üç süzgeç var: iş rolün kendisi mi, hata maliyeti geri alınabilir mi ve iş devredilen kişiye ne kazandırır?

Değerlendirme, öncelik, kişisel konular ve yukarıya hesap vermek yöneticiye özgü iş; devredildiklerinde rol el değiştiriyor.

Tutma bedeli işi yapma süresinde görünmüyor. Yöneticinin yokluğunda ve takımın büyüyemediği yerde görünüyor.

Bir iş ilk denemede tam olarak devredilmiş olmuyor; ama ikinci denemede, birincinin fazladan bedeli geri dönmeye başlıyor.

Sonraki derse köprü

Sorumlunun listesinde süzgeçlerden geçen dört iş vardı ve güzergâh görüşmesi, firma sorumlusunu tanıdığı için kolayca bir şefe gitmişti. Öbür işler o kadar açık değildi.

Değişiklik notunu iki şef yazmak istiyordu. Biri planı tahtadan en iyi izleyen ve yazısı en düzgün olandı; öbürü bir gün kendi vardiyasının planını güncellemek isteyen ama hiç rapor yazmamış olandı. Haftalık iade raporu ise kimsenin gönüllü olmadığı, ama gece vardiyasının kıdemli şefinin zaten yarısını hazırladığı bir işti; o şefin bu hafta gümrük eğitimi de vardı.

Bir işin devredilebilir olduğunu bilmek, kime gideceğini söylemiyordu. Bir sonraki ders doğru kişiye görev vermeyi ele alıyor: bir işi en iyi yapacak kişiye mi, en çok öğrenecek kişiye mi, yoksa en çok zamanı olan kişiye mi vermeli ve bu seçimi neyin belirlemesi gerekir?