Kaynak tahsisi

Açılış sahnesi

Servis firmasının teklifi bir sayfaydı: yeni güzergâhlar için aylık ek ücret. Deponun bu çeyrekteki bütçesinde böyle bir kalem yoktu. Aynı gün, gümrük evrakını tanıyan şeflerden birinin, gelecek hafta hem iş güvenliği denetimi için yurt dışı iadelerin belgelerini düzenlemesi hem de vardiya projesinde özel durumdaki çalışanlarla görüşmeleri yürütmesi gerektiği ortaya çıktı. İkisi de planın en uzun zincirindeydi ve şef aynı anda iki yerde olamazdı.

Bir üçüncü konu da masadaydı, ama kimse onu dile getirmemişti. İki ay önce, yurt dışı iadelerinin süresini kısaltmak için müşavirlik bürosuyla aracısız bir iletişim kanalı açma denemesi başlamıştı. Deneme operasyon sorumlusunun önerisiydi. Gece vardiyasının kıdemli şefi buna her hafta birkaç saat ayırıyordu. Sonuçlar ise beklenenin çok altındaydı: yurt dışı iadeleri hâlâ dokuz gün sürüyordu. Sorumlu, denemeye bir ay daha vermeyi düşünüyordu; "şimdiye kadar bu kadar emek verdik" diye düşündüğünü fark etti.

Para da insan da zaman da sınırlıydı. Her biri birden çok yerde isteniyordu. Sorumlu, bu kaynakları nasıl paylaştıracağına karar vermek zorundaydı; ve bu karar, yalnız hesap değil, kendi geçmiş kararlarıyla da yüzleşmeyi gerektiriyordu.

Bu derste ne olacak

Bir önceki derste planın kritik yolu çizilmişti. Bu ders, o planı yürütmek için gereken sınırlı kaynakların, yani paranın, insanların ve zamanın, birkaç işin ortak talebi olduğunda nasıl bölüşüleceğine bakıyor.

Dersin sorduğu üç şey var. Kaynaklar hangi ölçütlere göre paylaştırılmalı? İnsanlar, daha önce kaynak ayırdıkları bir işe neden yeniden kaynak ayırmaya eğilimli? Ve belirsiz işler arasında kaynak dağıtırken, kaynağı geniş mi yaymak, yoksa birkaç işe mi toplamak gerekiyor?

Seride usul adaleti, tutarlılık ve öngörülebilirlik dersinde, bir kararın sonucundan bağımsız olarak o karara nasıl varıldığının adil görülmesi olarak tanımlanmıştı. Kaynak tahsisi, bir takımda adalet algısının en çok sınandığı kararlardan biri.

Deponun hikâyesi kurgu. Staw'ın, Arkes ile Blumer'ın ve Klingebiel ile Rammer'ın çalışmaları gerçek; örgütsel davranış ve stratejik yönetim dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — eşit mi, gerekli yere mi

Bir yönetici sınırlı bir kaynağı paylaştırırken çoğu zaman iki kolay yoldan birine yöneliyor: kaynağı herkese eşit bölmek ya da geçen dönem nasıl bölündüyse öyle bölmek. İki yol da tartışmayı azaltıyor; ama ikisi de kaynağın en çok nerede işe yarayacağını sormuyor.

Kaynak tahsisinde sorulacak temel soru, bir birim kaynağın nerede en büyük farkı yaratacağı. Bunun için önceki derslerde işlenen araçlar bir arada kullanılabiliyor: işin gecikme maliyeti, işin kritik yol üzerinde olup olmadığı ve kaynağın o iş için başka bir yerden sağlanıp sağlanamayacağı.

Açılış sahnesindeki gümrük şefi, bu soruyu somutlaştırıyordu. Şefin zamanı, iki kritik işte de gerekliydi. Ama ikinci gümrük şefi de vardı; aynı beceri iki kişide bulunuyordu. Kaynak tahsisi, bazen kaynağın kendisini değil, kaynağın bir başka kaynakla yer değiştirip değiştiremeyeceğini görmekle başlıyor.

Mekanizma — kendi kararına yeniden yatırım

Kaynak tahsisinin en zor anlarından biri, daha önce kaynak ayrılmış ama beklenen sonucu vermeyen bir işe yeniden kaynak ayırıp ayırmama kararı. Bu kararın, kararı kimin verdiğine göre değiştiği bir deneyle incelendi.

Bu eğilimin yakın bir akrabası, harcanmış kaynağın kendisinin kararı etkilemesi. Arkes ve Blumer'ın 1985'te yayımlanan çalışmasında, bir tiyatronun sezonluk abonelerinden bir kısmına rastgele indirim verildi. Tam fiyat ödeyenler, sezonun ilk aylarında indirimli bilet alanlardan daha çok oyuna gitti; ödenmiş para, gelecekteki davranışı etkiliyordu. Yazarlar bu eğilimi, bir işe para, emek ya da zaman yatırıldıktan sonra o işi sürdürme eğilimi olarak tanımladı ve israf etmiş görünmeme isteğiyle açıkladı.

Sorumlunun müşavirlik hattı denemesine bir ay daha verme isteği, bu iki eğilimin kesiştiği yerdeydi. Deneme onun önerisiydi ve iki ayın emeği harcanmıştı.

Mekanizma — belirsizlikte geniş başla, sonra seç

Sonucu belirsiz işler arasında kaynak dağıtırken, bir yönetici kaynağı az sayıda işe yoğunlaştırmak ile birçok işe yaymak arasında seçim yapıyor. Bu seçimin sonuçları, şirketlerin yenilik projelerine kaynak ayırma biçimleri üzerinden incelendi.

Model — yer değiştir, ölçüte bağla, bırakma noktası koy, gerekçeyi açıkla

Kaynak tahsisi, birkaç soruyu birlikte sormayı gerektiriyor.

Yer değiştirmeyi düşün. Bir kaynak iki yerde birden gerekiyorsa, önce o kaynağın bir başkasıyla değiştirilip değiştirilemeyeceğine bak: aynı beceriye sahip bir başka kişi, bir başka bütçe kalemi, bir başka zaman dilimi.

Ölçüte bağla. Kaynağı, işin gecikme maliyetine, kritik yol üzerinde olup olmadığına ve kaynağın o işte yaratacağı farka göre dağıt. Eşit bölmek ya da geçen dönemi tekrarlamak, bu soruları sormadan verilmiş bir karar.

Bırakma noktası koy. Sonucu belirsiz bir işe kaynak ayırırken, işe başlamadan önce, işin hangi noktada ve hangi ölçüte göre bırakılacağını yaz. Bu karar ne kadar önce yazılırsa, sonradan geçmiş emeği ve kendi önerini haklı çıkarma eğilimine o kadar az yenik düşersin. Mümkünse bu noktadaki değerlendirmeyi, kararı başlatmamış birine de yaptır.

Gerekçeyi açıkla. Kaynak tahsisi kararlarını, ölçütleriyle birlikte, etkilenen kişilere açıkla. Kaynağın kendilerine gitmediği kişiler, kararın nasıl verildiğini görebildiklerinde, kararı kabul etmeye daha yatkın oluyor.

Karar noktası — açıkça mı, sessizce mi paylaştırmalı

Kaynak tahsisi kararları, onları etkileyen kişiler için çoğu zaman bir değer ölçüsü gibi algılanıyor. Bir birime, bir projeye ya da bir kişiye daha az kaynak ayrılması, o birimin, projenin ya da kişinin daha az önemsendiği biçiminde okunabiliyor. Bu yüzden bir yönetici, kaynak kararlarını açıkça mı, yoksa sessizce mi vereceği konusunda bir seçimle karşılaşıyor.

Kararları sessizce vermek, kısa vadede tartışmayı önlüyor; ama kaynağın kendisine gitmediği kişiler nedenini bilmediğinde, kararı keyfi ya da kişisel olarak yorumlayabiliyor. Kararları açıkça ve ölçütleriyle birlikte vermek ise tartışmayı başlatabiliyor; ama usul adaleti üzerine bulgular, insanların bir kararın nasıl verildiğini görmesinin, kararın sonucunu kabul etmelerini kolaylaştırdığını gösteriyor.

Açıklığın bir sınırı da var. Bazı kaynak kararları, kişilerin performansına ya da kişisel durumlarına dair bilgiler içerebiliyor; bu bilgileri herkesle paylaşmak uygun olmayabilir. Bu durumda kararın ölçütlerini açıklamak, kişisel ayrıntılara girmeden yeterli olabiliyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki kanıtlar farklı düzeylerden geliyor. Staw'ın deneyi ve Arkes ile Blumer'ın çalışması bireylerin kararlarına bakıyor; Klingebiel ile Rammer'ın çalışması ise şirket düzeyindeki yenilik portföylerine. Bir takımın içindeki günlük kaynak kararlarına bu bulguları taşımak bir benzetme gerektiriyor.

Bağlılığın tırmanması ve batık maliyet etkisi üzerine araştırmalar, bir işi sürdürmenin her zaman yanlış olduğunu söylemiyor. Bazı işler, başlangıçtaki kötü sonuçlara rağmen sürdürüldüğünde başarılı olabiliyor; sorun sürdürmenin kendisi değil, sürdürme kararının geçmiş kararı haklı çıkarma ihtiyacıyla verilmesi. Bir işin ne zaman bırakılması gerektiğini önceden kesin olarak bilmek çoğu zaman mümkün değil.

Aşamalı tahsis, bırakma kararlarının gerçekten verilmesine bağlı. Pratikte birçok kurum geniş başlıyor ama hiçbir şeyi bırakmıyor; bu durumda kaynaklar çok sayıda işe ince ince yayılıyor ve hiçbiri yeterli kaynak alamıyor.

Son olarak, kaynak tahsisi yalnız bir hesap değil, bir güç ve değer meselesi. Bir yönetici ne kadar açık ve ölçütlü karar verirse versin, kaynağın kendisine gitmediği kişiler kararı her zaman adil bulmayabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kaynağın gittiği yer, neyin önemli sayıldığını gösterir.

Eşit bölmek adil görünür, ama kaynağın en çok nerede fark yaratacağını sormaz.

Harcanmış olan geri gelmez; karar yalnız bundan sonrasına bakarak verilir.

Kendi başlattığın işe bakarken, onu ilk kez gören birinin gözünü ödünç al.

Belirsizlikte geniş başla, ama bırakma noktasını baştan yaz ve zamanı gelince bırak.

Kararın nasıl verildiğini görenler, sonucunu daha kolay kabul eder.

Sonraki derse köprü

Kaynak kararları verildikten iki hafta sonra, bölge insan kaynaklarından bir yazı geldi. Bölgedeki başka bir deponun da vardiya düzeni değişecekti ve iki deponun geçişinin aynı haftaya denk gelmemesi için, deponun geçiş haftası iki hafta öne alınacaktı. Aynı hafta servis firması da yeni güzergâhlardan birinin bir yol çalışması yüzünden kullanılamayacağını bildirdi.

Sorumlu, haftalardır üzerinde çalıştığı planın birkaç gün içinde eskidiğini gördü. Bir plan ne zaman ve nasıl güncellenmeli? Her değişiklikte baştan mı yazılmalı, yoksa yalnız etkilenen parçaları mı değiştirilmeli? Planların güncellenmesi dersi, bir planı değişen koşullara göre yeniden düzenlemenin yollarına bakıyor.