Bağımlılıklar

Açılış sahnesi

Şefin söylediği cümle, sorumlunun planındaki bir boşluğu tek seferde gösterdi: güzergâhlar netleşmedikçe bölgedeki personel birimi yeni düzene imza atmıyordu. Servis firmasıyla sözleşme görüşmesi bir hafta kaydırılmıştı. Bu, onayın da bir hafta kayması demekti. Onay kayınca çalışanlara yeni saatlerin resmen bildirilmesi, bildirim kayınca da geçiş haftası kayacaktı. Çeyreğin son haftasına yetişen plan, bir paketin bir hafta ertelenmesiyle çeyreğin dışına taşıyordu.

Sorumlu yirmi iki paketin listesini yeniden açtı. Listede her paketin bir sorumlusu ve bir süresi vardı; ama hangi paketin hangisini beklediği yazmıyordu. Önceki gün paketleri sıralarken, her birini ayrı ayrı tartmış, aralarındaki bağları hiç çizmemişti.

O akşam kâğıda kutular ve oklar çizdi. Bazı paketler kimseyi beklemiyordu ve istenildiği zaman yapılabilirdi. Bazıları ise bir zincirin halkalarıydı; biri gecikince arkasındaki her şey gecikiyordu. Ve bir noktada, üç ayrı zincir aynı kutuda, insan kaynaklarının onayında birleşiyordu.

Bu derste ne olacak

Bir önceki derste işler ertelenme bedeline göre sıralanmıştı. Bu ders, işlerin birbirinden bağımsız olmadığı durumlara bakıyor: bir işin başlayabilmesi için başka bir işin bitmesi gerektiğinde, plan nasıl görülmeli ve yönetilmeli?

Takımın içindeki işlerin birbirine bağlanma biçimleri, bağımlılıkların tasarlanması dersinde havuz tipi, sıralı ve karşılıklı olarak işlenmişti. O ders takımın günlük iş akışına bakıyordu. Bu ders ise belirli bir sonu olan bir planın parçaları arasındaki bağlara bakıyor: hangi paket hangisini bekliyor, planın toplam süresini hangi zincir belirliyor ve paralel zincirler birleştiğinde ne oluyor?

Deponun hikâyesi kurgu. MacCrimmon ile Ryavec'in ve Hoegl, Weinkauf ile Gemuenden'in çalışmaları gerçek; biri yöneylem, öbürü örgüt araştırmaları alanında çıktı.

Sıfır noktası — hangi iş hangisini bekliyor

Bir plandaki işler arasındaki en temel ilişki şu: bir iş, başka bir iş bitmeden başlayamıyor.

Bir planı öncül ilişkileriyle birlikte çizdiğinde, işler artık bir liste değil, bir ağ oluşturuyor. Bu ağda bazı işler bağımsız; ne zaman yapıldıkları planın sonunu etkilemiyor. Bazı işler ise uzun zincirler oluşturuyor ve zincirin en uzunu, planın toplam süresini belirliyor.

Önceki gün yapılan sıralamada sorumlu, servis sözleşmesi paketini serbest süresi varmış gibi bir hafta kaydırmıştı. Oysa paket kritik yol üzerindeydi; serbest süresi yoktu.

Mekanizma — paralel yollar birleşince süre olduğundan kısa görünüyor

Kritik yol yöntemi, planın süresini en uzun zincirin süresi olarak hesaplıyor. Bu hesap, işlerin sürelerinin kesin olduğu varsayımıyla doğru. Ama işlerin süreleri belirsiz olduğunda, birden çok zincirin birleştiği noktalarda bir yanılgı ortaya çıkıyor.

İnsan kaynaklarının onayı böyle bir birleşme noktasıydı. Üç zincir orada buluşuyordu: servis sözleşmesi, özel durumdaki çalışanlarla görüşmeler ve yükleme planının yeniden çizilmesi. Sorumlu tarihi en uzun zincire, servis sözleşmesine göre hesaplamıştı; ama öbür iki zincirden biri birkaç gün gecikse, onay yine gecikecekti.

Mekanizma — takımlar arası bağlar erkenden kuruluyor

Bir planın bağımlılıklarının bir kısmı takımın içinde, bir kısmı ise takımın dışında: başka birimler, tedarikçiler, onay mercileri. Takımlar arası bu bağların ne zaman ve nasıl kurulduğu, uzun soluklu bir projede incelendi.

Vardiya değişikliğinin en kritik bağları, deponun dışındaydı: servis firması, bölge insan kaynakları ve kargo firmaları. Sorumlu bu kişilerle ancak kendi paketlerinin sırası geldiğinde konuşmayı planlamıştı. Oysa onların takvimleri, deponun takviminden bağımsız işliyordu.

Model — çiz, en uzunu bul, birleşmeleri koru, dışarıyı erken bağla

Bir planın bağımlılıklarını yönetmek dört adımda ilerleyebilir.

Ağı çiz. Her iş paketinin öncüllerini sor: bu iş başlamadan önce ne bitmiş olmalı? Paketleri kutular, öncül ilişkilerini oklar olarak çiz. Karmaşık bir yazılım gerekmiyor; bir kâğıt ya da bir tahta çoğu iş için yeterli.

En uzun zinciri bul. Ağın başından sonuna giden zincirleri izle ve her birinin süresini topla. En uzun zincir kritik yol; onun üzerindeki paketler planın sonunu doğrudan belirliyor. Kapasite ve dikkat önce bu paketlere ayrılmalı; ertelenecek bir şey varsa, serbest süresi olan paketlerden seçilmeli.

Birleşmeleri koru. Birden çok zincirin birleştiği noktaları işaretle. Bu noktalardan önce küçük bir zaman payı bırak ve birleşen zincirlerin hepsini, yalnız en uzununu değil, düzenli olarak izle.

Dışarıyı erken bağla. Takım dışındaki bağımlılıkları, yani başka birimlerden, tedarikçilerden ya da onay mercilerinden beklenen işleri ayrıca işaretle. Bu kişilerle, kendi paketlerinin sırası gelmeden, planın başında konuş ve onların takvimini öğren.

Karar noktası — pay nereye konmalı

Belirsizliğin olduğu bir planda, bir yönetici gecikmelere karşı bir zaman payı bırakmak istiyor. Ama bu payın nereye konacağı, payın büyüklüğü kadar önemli.

Bir yol, her işe ayrı ayrı biraz pay eklemek. Bu, her iş sahibine rahatlık veriyor; ama dağınık paylar çoğu zaman kullanılıp tükeniyor: iş sahibi payı olduğunu bildiği için işe geç başlıyor ya da işi paya kadar uzatıyor ve pay gecikmeye karşı bir koruma olmaktan çıkıyor.

Bir başka yol, payı bir arada tutmak: bireysel işlerin sürelerini gerçekçi biçimde tahmin edip payı kritik yolun sonuna ve birleşme noktalarının önüne toplamak. Bu, payın gerçekten gecikmelere karşı kullanılmasını sağlıyor ve yöneticinin payın ne kadarının harcandığını izleyebilmesine olanak veriyor. Ama iş sahiplerine daha az rahatlık tanıdığı için, onlarla payın neden bir arada tutulduğunu açıkça konuşmak gerekiyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

İki kanıt da farklı nitelikte. MacCrimmon ile Ryavec'in çalışması matematiksel bir çözümleme; birleşme yanlılığının gerçek projelerde ne kadar gecikmeye yol açtığı, sürelerin belirsizliğine ve birleşen zincirlerin sayısına bağlı. Hoegl ve arkadaşlarının çalışması tek bir sektördeki tek bir projeye dayanıyor ve ilişkiler gösteriyor.

Kritik yol yöntemi, işlerin ve sürelerinin önceden bilinebileceğini varsayıyor. Belirsiz işlerde, yeni bilgilerle sürekli değişen planlarda ya da işlerin çoğunun sonradan ortaya çıktığı durumlarda, ağı bir kez çizmek yetmiyor; ağın düzenli olarak yeniden çizilmesi gerekiyor.

Kritik yol da sabit değil. Bir iş beklenenden hızlı ya da yavaş gittiğinde, başka bir zincir en uzun hale gelebiliyor. Bu yüzden kritik yolu bir kez belirleyip ona odaklanmak, öbür zincirlerdeki gecikmelerin gözden kaçmasına yol açabiliyor; birleşme yanlılığı da bu riski hatırlatıyor.

Son olarak, bağımlılıkları görmek onları ortadan kaldırmıyor. Bir planın en kritik bağları çoğu zaman yöneticinin denetiminin dışında, başka birimlerin ya da kurumların takviminde duruyor. Bu bağları yönetmek, bir çizimden çok ilişki ve eşgüdüm gerektiriyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir plan bir liste değil, bir ağdır; hangi işin hangisini beklediği çizilmeden görülmez.

Planın süresini en uzun zincir belirler; kapasite ve dikkat önce oraya gider.

Ertelenecek bir iş varsa, serbest süresi olanlardan seçilir.

Zincirlerin birleştiği nokta, en uzun zincirin söylediğinden daha geç gelebilir.

Takım dışındaki bağlar planın başında kurulur, sıra geldiğinde değil.

Dağınık pay tükenir; bir arada tutulan pay korur.

Sonraki derse köprü

Kritik yol çizildikten sonra, sorumlu iki yeni sorunla karşılaştı. Servis firması, güzergâhları yeni saatlere göre yeniden düzenlemek için bir aylık ek ücret istiyordu ve bu harcama deponun bütçesinde yoktu. Aynı hafta, gümrük işini bilen iki şeften biri hem iş güvenliği denetimi hazırlığının bir parçası hem de vardiya projesinin bir paketi için gerekliydi; iki iş de kritik yoldaydı.

Para da insan da sınırlıydı ve aynı anda birden çok yerde gerekiyordu. Sınırlı kaynaklar, birbiriyle yarışan işler arasında nasıl dağıtılır? Kaynak tahsisi dersi, bir yöneticinin elindeki para, insan ve zamanı hangi ölçütlere göre paylaştıracağına bakıyor.