Kapasite planlama

Açılış sahnesi

Gece vardiyasının kıdemli şefinin sorusu basitti: dört iş paketini ne zaman yapacaktı? Operasyon sorumlusu cevap vermeden önce şefin bir haftasını kâğıda dökmeyi önerdi. Birlikte oturdular.

Şefin haftasında beş gece vardiyası vardı, her biri sekiz saat. Her vardiyanın başında ve sonunda yarım saatlik devir. Haftalık toplantı bir saat. Hafta sonları iki saatlik gümrük eğitimi. Bunların yanında, her gece birkaç kez telsizden gelen sorular, bir forklift arızası, bir eksik evrak, bir şefin hastalanınca devralınan yarım vardiya. Kâğıda dökülünce, şefin vardiya içinde yeni bir işe ayırabileceği zamanın neredeyse hiç olmadığı ortaya çıktı.

Sorumlu, iş paketlerini dağıtırken şeflerin kâğıttaki çalışma saatlerine bakmıştı: haftada kırk saat. Ama o kırk saatin tamamı zaten doluydu. Yeni bir işe yer açmak, ya bir şeyi çıkarmayı ya da birinin uykusundan almayı gerektiriyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki derste vardiya değişikliği yirmi iki pakete bölünmüştü. Bu ders, o paketleri yapacak kişilerin gerçekte ne kadar zamanı olduğuna bakıyor.

Üç soru izleniyor. Yeni bir iş için ekipte gerçekte ne kadar zaman kalıyor ve bu nasıl hesaplanır? Bir takım tam kapasiteyle çalıştığında ne oluyor? Ve bir kişi aynı anda birden çok işe ya da takıma bölündüğünde, kapasitesi nasıl değişiyor?

Seride kapasite payı, sürdürülebilir üretkenlik dersinde, takvimde bilinçli olarak boş bırakılan zaman olarak tanımlanmıştı. Bu ders aynı fikri, bir takımın planlamasına taşıyor.

Deponun hikâyesi kurgu. KC ile Terwiesch'in ve O'Leary, Mortensen ile Woolley'nin çalışmaları gerçek; biri operasyon araştırmaları, öbürü örgüt kuramı alanında çıktı.

Sıfır noktası — kâğıttaki saat, gerçek saat

Bir takımın kapasitesi çoğu zaman kişi sayısı çarpı çalışma saati olarak düşünülüyor: on dört şef, haftada kırkar saat. Ama bu çarpım, yeni bir iş için ekipte gerçekten ne kaldığını söylemiyor.

Gerçek kapasiteyi hesaplamak için, kâğıttaki saatten üç şeyi düşmek gerekiyor. Birincisi sürekli işler: şefin her gece yönettiği vardiya. İkincisi sabit görevler: toplantılar, devirler, eğitimler, raporlar. Üçüncüsü kesintiler: telsiz soruları, arızalar, hastalanan bir arkadaşın işi. Bu üçüncü kalem en çok unutulanı; ama çoğu takımda haftanın önemli bir bölümünü yiyor.

Açılış sahnesindeki kâğıt bu hesabın bir örneğiydi. Kıdemli şefin kırk saatlik haftasının neredeyse tamamı vardiyaya, devirlere, toplantıya, eğitime ve kesintilere gidiyordu.

Mekanizma — yük arttıkça önce hızlanma, sonra çöküş

Bir takım yoğun bir dönemde çoğu zaman hızlanıyor; insanlar daha hızlı çalışıyor, molaları kısaltıyor, işleri sıkıştırıyor. Bu hızlanmanın bir sınırı olup olmadığı, sağlık hizmetlerinden gelen verilerle incelendi.

Bu bulgunun bir başka yüzü, beklemenin nasıl büyüdüğüyle ilgili. Kuyruk kuramında iyi bilinen bir ilke, bir sistemin doluluğu tam kapasiteye yaklaştıkça bekleme sürelerinin doğrusal değil, giderek hızlanan biçimde uzadığını söylüyor. Bir takım tam kapasiteyle çalışırken gelen her yeni iş, öbür işlerin hepsini biraz daha geciktiriyor; beklenmedik küçük bir iş bile kuyruğu uzatıyor.

Mekanizma — birden çok işe bölünmek

Kapasite yalnız saatlerle ilgili değil. Bir kişi aynı anda birden çok işe ya da takıma bölündüğünde, her işe ayırdığı saat kadar, işler arasında geçiş yapmanın bedeli de kapasitesinden düşüyor.

Kıdemli şef, vardiyasının yanında gümrük eğitmenliği yapıyordu; şimdi bir de vardiya değişikliği projesinin dört paketini almıştı. Her biri ayrı bir iş akışıydı ve şefin dikkati, bir gece içinde üçü arasında defalarca gidip geliyordu.

Model — çıkar, düş, pay bırak, eşleştir

Yeni iş için ne kadar yer olduğunu görmek amacıyla dört adım yardımcı oluyor.

Gerçek haftayı çıkar. Takımdaki her kişiyle birlikte, sıradan bir haftasının nereye gittiğini kaba başlıklarla kâğıda dök: sürekli işler, sabit görevler, kesintiler. Bir iki haftalık kısa bir zaman kaydı, tahminlerden daha doğru bir resim veriyor.

Kalan zamanı düş. Kâğıttaki saatten sürekli işleri, sabit görevleri ve kesintileri düş. Kalan zaman, kişinin yeni bir işe gerçekten ayırabileceği zaman.

Pay bırak. Kalan zamanın tamamını yeni işe verme. Beklenmedik işler, hastalıklar ve aksaklıklar için bir pay bırak. Takımı tam kapasiteyle planlamak, ilk küçük aksaklıkta bütün takvimin kaymasına yol açıyor.

Paketleri kapasiteye eşleştir. İş paketlerini, kişilerin gerçek kapasitesine göre dağıt. Kapasite yetmiyorsa üç seçenek var: bir şeyi çıkarmak, işi uzatmak ya da başka bir yerden kapasite getirmek. Bu seçimi açıkça yap; işi "boş zamanında yap" diye sessizce dağıtma.

Karar noktası — ne kadar pay bırakmalı

Bir yönetici, takımının kapasitesinin ne kadarını planlı işlere belirlerken iki ayrı tehlikeyi tartıyor. Çok az pay bırakmak, takımı tam kapasiteyle çalıştırıyor; kısa vadede daha çok iş yapılıyor gibi görünüyor, ama ilk aksaklıkta takvim kayıyor, kuyruklar uzuyor ve yoğunluk uzadığında hız ve kalite düşüyor. Çok fazla pay bırakmak ise takımın gerçek kapasitesini boşa harcayabiliyor ve yukarıdan "ekip boş duruyor" algısına yol açabiliyor.

Bu dengede belirleyici olan, takımın işinin ne kadar öngörülebilir olduğu. Kesintilerin az, işlerin düzenli olduğu bir takımda pay küçük tutulabilir. Kesintilerin sık, işlerin değişken olduğu bir takımda, örneğin vardiyalı bir lojistik biriminde ya da çağrı karşılayan bir ekipte, pay daha büyük olmalı.

Bir başka soru, payın nasıl korunacağı. Boş bir pay, yeni taleplerin ilk hedefi oluyor. Payı korumak, yöneticinin yeni talepler geldiğinde onu kullanmadan önce ne çıkarılacağını sormasını gerektiriyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki kanıtlar belirli alanlardan geliyor. KC ile Terwiesch'in çalışması iki sağlık hizmetine ait operasyonel verilere dayanıyor ve ilişkisel; başka işlerde hızlanmanın ne zaman çöküşe döndüğü ayrıca incelenmeli. O'Leary ve arkadaşlarının çalışması kuramsal; çoklu takım üyeliğinin hangi sayıda ve çeşitlilikte zarara döndüğü kesin olarak bilinmiyor.

Gerçek kapasiteyi hesaplamak da kendi içinde bir tahmin. Zaman kayıtları kaba, kesintiler haftadan haftaya değişken ve insanların zamanlarını kaydetmesi bazen bir denetim olarak algılanabiliyor. Bu yüzden zaman kaydını kısa tutmak, kişileri değil işleri görmek için yapmak ve sonuçları takımla birlikte konuşmak önemli.

Kapasite planlaması, takımın gerçekten ne kadar iş yapabildiğini gösteriyor; ama hangi işin yapılacağını söylemiyor. Kapasite yetmediğinde neyin çıkarılacağı ya da erteleneceği, önceliklendirme sorusu.

Son olarak, kapasite hesapları insanları saatlere indirgeme riski taşıyor. Bir kişinin bir haftada yapabileceği iş, yalnız saatlere değil, işin türüne, kişinin deneyimine ve o dönemki iyi oluşuna da bağlı.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Kâğıttaki saat kapasite değildir; sürekli işler, sabit görevler ve kesintiler düşülünce kalan zaman kapasitedir.

Yoğunlukta hızlanmak mümkündür; ama uzayan yoğunluk hızı da kaliteyi de düşürür.

Her yeni takım ya da iş, saatin yanında dikkatten de pay alır.

Tam dolu takvim, ilk aksaklıkta kayar; pay bırakmak bir lüks değil, bir gerekliliktir.

Kapasite ayrılmadan verilen iş, çoğu zaman hiç başlamaz.

Kapasite yetmiyorsa üç yol vardır: bir şeyi çıkarmak, işi uzatmak ya da kapasite getirmek.

Sonraki derse köprü

Yeni dağıtımla takvim çeyreğin son haftasına yetişiyordu; ama boşluk kalmamıştı. Tam o hafta birim müdürü iki yeni talep iletti: yıl sonu envanter sayımı öne alınacaktı ve bölge, bütün depolardan yeni bir iş güvenliği denetimine hazırlanmalarını istiyordu. İki işin de bir sorumlusu ve bir tarihi vardı.

Operasyon sorumlusu kâğıda baktı: kapasite yoktu. Bir şeyin çıkması ya da ertelenmesi gerekiyordu. Ama hangisinin? Vardiya değişikliği, envanter sayımı, denetim hazırlığı, iade süresini kısaltma hedefi ve her gecenin rutini; hepsi önemli görünüyordu. Bir takımda neyin önce yapılacağına nasıl karar verilir? Önceliklendirme yöntemleri dersi, birbiriyle yarışan işler arasında sıralama yapmanın yollarına bakıyor.