İş kırılımı

Açılış sahnesi

Operasyon sorumlusu, yeni vardiya düzenine geçişin ne kadar süreceğini birim müdürüne sözlü olarak söylemişti: dört hafta, belki beş. Bölge onayı geldikten sonraki pazartesi, masaya oturup işi yazmaya başladığında, ilk satır kolaydı: yeni vardiya düzenini kur. İkinci satırda durdu.

Yeni düzeni kurmak ne demekti? On dört şefle ayrı ayrı görüşmek gerekiyordu; her şefin vardiyasındaki forklift operatörleri ve ayrıştırma çalışanlarıyla da. Personel servisinin güzergâhları ve saatleri değişecekti; servis firmasıyla yeni bir sözleşme eki yapılacaktı. Yükleme planı yeniden çizilecek, kargo firmalarına yeni teslim saatleri bildirilecekti. Çocuğunu okula bırakan, yaşlı bir yakınına bakan ya da ikinci bir işte çalışan birkaç çalışan için ayrı çözümler aranacaktı. Bölge insan kaynakları yeni düzeni onaylayacaktı. Ve bütün bunlar yapılırken depo her gece iade ayrıştırmaya devam edecekti.

Sorumlu sayfanın altına bir tahmin daha yazdı: dört hafta değil, en az dokuz. Önceki tahmini yaparken bu parçaların çoğunu düşünmemişti.

Bu derste ne olacak

L3.4 modülü, bir takımın hedeflerinin nasıl seçileceğini, yazılacağını, ölçüleceğini ve kurumun hedefleriyle nasıl bağlanacağını işledi. Bu dersle Planlama ve Önceliklendirme modülü başlıyor. İlk konu, büyük bir işi küçük ve izlenebilir parçalara bölmek.

Ders üç soruyu soruyor. Bir işi parçalara ayırmak, işin ne kadar süreceğine dair tahminleri nasıl değiştiriyor? Parçalar neye göre ve hangi büyüklükte ayrılmalı? Ve parçalara ayırmak ilerlemeyi ve motivasyonu nasıl etkiliyor?

Seride faaliyet hedefi, sonuç ve faaliyet hedefleri dersinde, sonuca giden adımları hedefleyen tür olarak ayrılmıştı. Takım büyüklüğü dersinde de, kişi eklendikçe emek tahminlerinin giderek daha iyimser çıktığı görülmüştü. Bu ders, aynı küçük tahmin eğiliminin işin kendisini parçalara ayırarak nasıl azaltılabileceğine bakıyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Kruger ile Evans'ın ve Bandura ile Schunk'ın deneyleri gerçek; deneysel sosyal psikoloji ve kişilik ve sosyal psikoloji dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — işi ne çıkacağına göre bölmek

Büyük bir iş, aklımızda genellikle tek bir bütün olarak duruyor: "yeni vardiya düzenini kur", "yeni mağazayı aç", "yeni yazılıma geç". Bu bütün, kafamızda canlı ama bulanık. Hangi parçalardan oluştuğu, hangisinin önce yapılması gerektiği ve her birinin ne kadar süreceği, işi parçalara ayırmadan görünmüyor.

Bu tanımdaki en önemli ayrım, işi eylemlere göre değil çıktılara göre bölmek. "Şeflerle görüşmek" bir eylem; "on dört şefin yeni saatlerle ilgili görüşü alınmış ve özel durumları kayda geçmiş" bir çıktı. Eylem nerede biteceğini söylemiyor; çıktı ise bittiğinde görülebiliyor.

Yönetim pratiğinde iş kırılım yapısı, proje yönetiminin temel araçlarından biri olarak yaygın biçimde kullanılıyor. Ama araç yalnız büyük projeler için değil, bir ilk yöneticinin karşılaştığı her çok parçalı iş için yararlı: bir taşınma, bir yeni sistem, bir yeniden yapılanma.

Mekanizma — parçalara ayırınca tahmin büyüyor

İnsanlar bir işin ne kadar süreceğini tahmin ederken, çoğu zaman olduğundan kısa tahmin ediyor. Bu eğilim uzun süredir biliniyor ve planlama yanılgısı adıyla anılıyor.

Bu yanılgıyı azaltmanın yollarından biri, işi parçalarına ayırarak tahmin etmek.

Açılış sahnesindeki dört haftalık tahmin, tam olarak bu yanılgının bir örneğiydi. Sorumlu tahmini verirken işi bir bütün olarak düşünmüştü: yeni saatleri belirle, duyur, uygula. Parçaları yazdığında, servis sözleşmesi, kargo firmalarına bildirim ve özel durumlar gibi işlerin hiçbirinin ilk tahminde yer almadığını gördü.

Mekanizma — yakın ara hedefler ilerlemeyi besliyor

Bir işi parçalara ayırmanın bir başka etkisi, büyük ve uzak bir hedefi yakın ve ulaşılabilir ara hedeflere çevirmesi.

Dokuz haftalık bir iş, şefler için uzak ve soyut bir hedefti. Ama "bu cuma on dört şefle görüşmeler tamamlanmış olacak" ya da "gelecek hafta sonuna kadar servis firmasıyla yeni güzergâhlar üzerinde anlaşılmış olacak" gibi ara hedefler, her hafta neyin bittiğini ve neyin kaldığını gösterebilirdi.

Model — çıktıları yaz, paketlere ayır, her pakete bir sahip ver, tahmini aşağıdan topla

Bir işi parçalara ayırmanın basit bir sırası var.

Çıktıları yaz. İşin sonunda neyin bitmiş olması gerektiğini, birbirinden ayrı çıktılar olarak yaz. Her çıktıyı bir eylemle değil, bittiğinde görülebilecek bir durumla tanımla: "görüşülmüş", "onaylanmış", "teslim edilmiş".

Paketlere ayır. Her çıktıyı, onu oluşturan daha küçük iş paketlerine ayır. Bir paket, tek bir kişinin sorumluluğuna verilebilecek ve süresi makul bir güvenle tahmin edilebilecek büyüklükte olmalı; çoğu iş için bu, birkaç gün ile bir iki hafta arasında.

Her pakete bir sahip ver. Her paketin tek bir sorumlusu olmalı. Bir paket birden çok kişinin işini gerektiriyorsa, yine de onu bitirmekten tek bir kişi hesap verir; sorumluluk matrisi dersindeki tek hesap veren ilkesi burada da geçerli.

Tahmini aşağıdan topla. İşin toplam süresini, bütüne bakarak değil, paketlerin sürelerini tek tek tahmin edip toplayarak çıkar. Paketlerden bazıları aynı anda yürüyebiliyorsa, bunu da hesaba kat. Çıkan süreyi, işi bütün olarak düşünürken verdiğin ilk tahminle karşılaştır.

Karar noktası — ne kadar ayrıntı

Bir işi parçalara ayırırken bir yönetici, ne kadar ayrıntıya ineceğine karar veriyor. Çok kaba bir kırılım, işin önemli parçalarını gizliyor ve tahminleri yine iyimser bırakıyor. Çok ince bir kırılım ise yüzlerce satıra ulaşıyor, izlenmesi bir işe dönüşüyor ve takımın işin bütününü görmesini zorlaştırıyor.

Pratik bir ölçü, en alt paketin büyüklüğü: tek bir kişinin sorumluluğunda olan ve bir iki hafta içinde bitebilecek bir paket, çoğu iş için yeterli bir ayrıntı düzeyi. Bundan daha küçük adımlar, paketin sorumlusunun kendi planlamasına bırakılabilir.

Bir başka soru, işin ne kadarının şimdiden bilinebildiği. Bazı işlerin ilk haftaları ayrıntılı biçimde planlanabilirken, sonraki haftaları ancak ilk adımların sonuçlarına göre netleşiyor. Bu durumda yakın dönemi ayrıntılı, uzak dönemi kaba bir kırılımla yazıp ilerledikçe ayrıntılandırmak, bütün işi baştan ayrıntılandırmaya çalışmaktan daha gerçekçi olabilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki kanıtlar görece kısa ve kişisel işlerle yürütülmüş deneylerden geliyor. Kruger ile Evans'ın deneyleri bireylerin kendi işlerini tahmin etmesine bakıyor; Bandura ile Schunk'ın deneyi ise çocukların bir öğrenme programını inceliyor. Birçok kişinin ve birimin katıldığı, aylarca süren iş projelerinde parçalara ayırmanın etkisinin büyüklüğü, bu deneylerden doğrudan okunamıyor.

Parçalara ayırmak planlama yanılgısını azaltıyor, ama ortadan kaldırmıyor. Parçaları yazarken bile, akla gelmeyen parçalar, beklenmedik gecikmeler ve parçalar arasındaki bağımlılıklar tahminlerin gerçek süreden kısa kalmasına yol açabiliyor. Bu yüzden parçalardan toplanan tahminin üzerine bir pay eklemek ve benzer işlerin geçmişte ne kadar sürdüğüne de bakmak yararlı.

İş kırılım yapısı bir araç; işin içindeki belirsizliği ortadan kaldırmıyor. Bazı işler, başlanmadan neye dönüşeceği bilinemeyecek kadar belirsiz. Bu işlerde bütün işi baştan ayrıntılandırmaya çalışmak sahte bir kesinlik duygusu yaratabiliyor.

Son olarak, bir işi parçalara ayırmak, parçaların kimin tarafından ve ne zaman yapılacağını söylemiyor. Paketlerin sahiplerinin o işe zaman ayırıp ayıramayacağı, ayrı bir soru.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bütün olarak bakılan iş, parçalarını saklar; tahmin de bu yüzden kısa çıkar.

İşi eylemlere değil, bittiğinde görülebilecek çıktılara göre böl.

En alt paket, tek bir kişinin bir iki haftada bitirebileceği büyüklükte olmalıdır.

Tahmini bütüne bakarak değil, paketleri toplayarak çıkar.

Yakın ara hedefler, uzak bir hedefin yapamadığını yapar: ilerlemeyi her hafta görünür kılar.

Belirsiz işte yakını ayrıntılı, uzağı kaba planla; ilerledikçe ayrıntılandır.

Sonraki derse köprü

Yirmi iki iş paketi ve her birinin sorumlusu belirlendikten sonra, sorumlu şeflerle bir toplantı yaptı. Toplantının sonunda gece vardiyasının kıdemli şefi bir soru sordu: paketlerin dördü kendisine verilmişti ve her biri birkaç gün sürüyordu; ama kendisi zaten her gece tam bir vardiya çalışıyor, hafta sonları da gümrük işini öğreten şef olarak iki saat ek eğitim veriyordu. Bu dört paketi ne zaman yapacaktı?

Sorumlu, paketleri sahiplerine dağıtırken onların zaten ne kadar dolu olduğunu hesaba katmadığını fark etti. Bir takımın yeni bir işe ayırabileceği gerçek zaman ne kadar? Mevcut iş yükü yeni bir işle birlikte nasıl hesaplanmalı? Kapasite planlama dersi, bir takımın gerçek iş kapasitesini görmeye ve işleri bu kapasiteye göre planlamaya bakıyor.