KPI seçimi

Açılış sahnesi

Kırk iki satırlık liste masanın üstünde duruyordu. Operasyon sorumlusu, birim müdürünün istediği haftalık tablo için aklına gelen her göstergeyi yazmıştı: yüklenen araç sayısı, ayrıştırılan iade sayısı, hata sayısı, iade süresi, forklift arızaları, fazla mesai saatleri, devamsızlık, devir notlarının eksiksizliği, müşteri şikâyetleri, gümrük bekleme süresi ve otuz iki tane daha.

Listeyi şeflere gösterdiğinde, her birinin kendi göstergesini savunduğunu gördü. Gece şefi forklift arızalarının mutlaka izlenmesini istiyordu; kalite kontrol şefi hata türlerinin ayrı ayrı sayılmasını; sevkiyat şefi araç başına yükleme süresini. Hepsi haklıydı: her gösterge deponun bir yüzünü gösteriyordu.

Ama tabloyu okuyacak kişi on iki birimi birden izliyordu ve her hafta her birim için kırk iki satır okuyamazdı. Daha önemlisi, kırk iki satırın ortasında asıl önemli olan iki üç satır kayboluyordu. Sorumlu, listenin uzunluğunun bir bilgi değil, bir karar eksikliği olduğunu fark etti.

Bu derste ne olacak

OKR mantığı dersi, bir dönem için konulan amaçları ve onları ölçen anahtar sonuçları işledi. Bu ders, dönemden bağımsız olarak sürekli izlenen göstergelere bakıyor: bir takımın durumunu her hafta ya da her ay gösteren temel performans göstergelerine.

Üç sorunun peşine düşülüyor. Bir gösterge neden temel sayılmalı? Seçilen göstergeler, onları okuyanların kararlarını nasıl etkiliyor? Ve hangi gösterge yalnızca yer kaplıyor?

Ölçüt sapması kavramı, takım başarı ölçütlerini işleyen derste, sayının hedefin önüne geçtiği durumu adlandırmıştı. Bu ders aynı riski sürekli izlenen göstergeler için ele alıyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Ittner ile Larcker'ın, Lipe ile Salterio'nun ve Campbell'in çalışmaları gerçek; ilki bir yönetim dergisinde, öbürleri muhasebe ve değerlendirme dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — her gösterge temel değil

Bir takımın işi hakkında ölçülebilecek şeylerin sayısı neredeyse sınırsız. Bir göstergeyi temel yapan şey, ölçülebilir olması değil, takımın amacına ne kadar doğrudan bağlı olduğu ve bir karara ne kadar yol açtığı.

Bu tanım, açılış sahnesindeki listenin büyük bölümünü dışarıda bırakıyordu. Forklift arızaları önemliydi, ama haftalık tabloda değil, bakım ekibinin günlük kaydında izlenmesi gereken bir şeydi. Hata türleri önemliydi, ama kalite kontrolün kendi analizinde. Birim müdürünün haftalık tablosu, onun karar vereceği şeyleri göstermeliydi.

Göstergeleri kimin okuyacağına göre katmanlara ayırmak bu yüzden yararlı. Birim müdürünün haftalık tablosu, operasyon sorumlusunun günlük tablosu ve şeflerin vardiya tablosu farklı soruları cevaplıyor; aynı göstergenin her katmanda yer alması gerekmiyor.

Mekanizma — seçilen göstergelerin sonuçla bağı çoğu zaman sınanmıyor

Kurumlar, mali sonuçların yanında müşteri memnuniyeti, çalışan bağlılığı, kalite gibi mali olmayan göstergeleri giderek daha çok izliyor. Bu göstergelerin seçiminde sık yapılan hatalar, bir saha araştırmasıyla incelendi.

Açılış sahnesindeki listede bu soruyu cevaplanmamış birçok gösterge vardı. Fazla mesai saatlerinin artması, iade süresinin kısalmasına mı işaret ediyordu, yoksa vardiya planlamasındaki bir soruna mı? Bu bağ hiç sınanmamıştı.

Mekanizma — okuyanlar ortak göstergelere bakıyor

Göstergeleri seçmek yalnız takımın kendisini değil, takımı değerlendirenleri de etkiliyor. Bir yönetici birden çok birimi değerlendirirken, birimlerin kendi işine özgü göstergelerini ne ölçüde dikkate alıyor?

Bu bulgu, deponun tablosu için önemli bir uyarıydı. Birim müdürü bir düzine birimi karşılaştırıyordu; büyük olasılıkla bütün birimlerde ortak olan göstergelere, örneğin yüklenen araç sayısına, en çok ağırlığı verecekti. Deponun kendi işine özgü bir göstergesi, örneğin yurt dışı iadelerinin süresi, tabloda yer alsa bile değerlendirmede görünmez kalabilirdi.

Mekanizma — izlenen her gösterge bozulma baskısı altında

Bir gösterge seçildiğinde ve ona bağlı kararlar verilmeye başlandığında, göstergenin kendisi de değişmeye başlıyor. Campbell 1979'da yayımlanan makalesinde bu durumu bir ilke olarak dile getirdi: nicel bir toplumsal gösterge karar vermede ne kadar çok kullanılırsa, bozulma baskısına o kadar açık hale geliyor ve izlemesi amaçlanan süreçleri o kadar çarpıtıyor. Bu ilke sonradan Campbell yasası olarak anıldı.

Bu ilke, ölçüt sapmasının sürekli izlenen göstergeler için özel bir biçimi. Bir gösterge yalnız izlendiğinde bir bilgi kaynağı; ama ödüllere, değerlendirmelere ve kararlara bağlandığında, insanlar göstergeyi iyileştirmenin, amacı iyileştirmekten daha kolay yollarını aramaya başlıyor. Bu yüzden bir göstergeyi seçerken, onun nasıl çarpıtılabileceğini de önceden düşünmek gerekiyor.

Model — sor, sınıfla, bağla, dengele

Bir takım için temel göstergeleri seçmek, listeye eklemekten çok listeden çıkarmak.

Her göstergeye karar sorusunu sor. Bu sayı değişirse kim, ne yapar? Cevabı olmayan göstergeyi tablodan çıkar; gerekiyorsa başka bir katmana taşı.

Okuyucuya göre sınıfla. Göstergeleri onları okuyacak kişilere göre katmanlara ayır. Yöneticinin tablosunda yöneticinin karar vereceği göstergeler, takımın tablosunda takımın karar vereceği göstergeler olsun.

Bağı yaz ve sına. Her göstergenin takımın asıl sonucuyla nasıl ilişkili olduğunu bir cümleyle yaz. Birkaç ay sonra verilere bakarak bu ilişkinin gerçekten var olup olmadığını kontrol et.

Dengeleyici gösterge ekle. Her göstergenin nasıl çarpıtılabileceğini düşün. Bir göstergenin iyileşmesi başka bir şeyin kötüleşmesiyle elde edilebiliyorsa, o başka şeyi de izleyen bir gösterge ekle: hız ile hata, sayı ile kalite, maliyet ile güvenlik gibi.

Karar noktası — kaç gösterge, hangi dengeyle

Bir yönetici, temel göstergelerin sayısını belirlerken iki risk arasında duruyor. Çok az gösterge, takımın işinin önemli yüzlerini görünmez bırakıyor ve ölçüt sapmasına zemin hazırlıyor: izlenen tek bir gösterge, onun pahasına başka şeylerin kötüleşmesine kapı açıyor. Çok fazla gösterge ise dikkati dağıtıyor, asıl önemli olanı kaybettiriyor ve tablonun okunmamasına yol açıyor.

Bu dengede yardımcı olabilecek bir yol, her temel göstergenin yanına onu dengeleyen bir göstergeyi koymak ve toplam sayıyı, tabloyu okuyan kişinin bir bakışta görebileceği düzeyde tutmak. Göstergelerin sayısı kadar, aralarındaki ilişki de önemli: birbirini dengeleyen birkaç gösterge, birbirinden bağımsız çok sayıda göstergeden daha çok şey söyleyebiliyor.

Bir başka karar, göstergelerin ne kadar süre değişmeden kalacağı. Göstergeleri sık değiştirmek, takımın onlara alışmasını ve zaman içindeki eğilimleri görmesini zorlaştırıyor. Hiç değiştirmemek ise, artık bir şey söylemeyen göstergelerin tabloda kalmasına yol açıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Bu dersteki kanıtların bir kısmı uygulayıcılara yönelik bir dergiden geliyor. Ittner ile Larcker'ın çalışması değerli gözlemler sunuyor, ama hakemli dergilerdeki çalışmalar kadar ayrıntılı yöntem bilgisi içermiyor. Lipe ile Salterio'nun bulgusu ise deneysel bir görevden geliyor; gerçek bir kurumda, birimlerini yakından tanıyan yöneticilerin özgün göstergeleri ne ölçüde dikkate aldığı ayrıca incelenmeli.

Campbell yasası güçlü bir ilke, ama bir bulgudan çok bir genelleme. Her izlenen göstergenin aynı ölçüde çarpıtılacağı söylenemez; çarpıtma baskısı, göstergeye bağlanan ödüllerin ve yaptırımların büyüklüğüne ve göstergenin ne kadar kolay manipüle edilebildiğine bağlı.

"Temel gösterge" kavramının kendisi de kurumdan kuruma değişiyor. Bazı kurumlarda temel göstergeler yukarıdan belirleniyor ve bir ilk yöneticinin onları seçme şansı az. Bu durumda yönetici, yine de takım içi tabloyu kendisi kurabilir ve yukarıdan gelen göstergelerin yanına dengeleyici göstergeler ekleyebilir.

Son olarak, bu ders göstergelerin seçimine odaklandı; göstergelerin geleceği mi yoksa geçmişi mi gösterdiği, ve takım göstergelerinin kurumun göstergeleriyle nasıl bağlanacağı ayrı sorular.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir gösterge, değiştiğinde birinin bir şey yapacağı zaman temeldir.

Uzun bir gösterge listesi bir bilgi değil, bir karar eksikliğidir.

Bir göstergenin sonuçla bağı bir varsayımdır; verilerle sınanmalıdır.

Değerlendirenler ortak göstergelere bakar; özgün göstergeyi görünür kılmak için onu anlatmak gerekir.

Karar vermede ne kadar kullanılırsa, gösterge o kadar bozulma baskısı altına girer.

Her göstergenin yanında, onun nasıl çarpıtılabileceğini gösteren bir dengeleyici olmalıdır.

Sonraki derse köprü

Altı göstergelik tablo birkaç hafta işledi. Sonra birim müdürü bir şeye dikkat çekti: tablodaki göstergelerin çoğu, olup bitmiş şeyleri anlatıyordu. İade süresi ay sonunda hesaplanıyor, hatalı ödemeler müşteri şikâyet ettikten sonra ortaya çıkıyor, şef devri biri ayrıldığında görülüyordu. Müdür bir sorunun ortaya çıkmadan önce işaretlerini görmek istiyordu.

Operasyon sorumlusu tabloya yeniden baktı. Hangi göstergeler bir sorunun yaklaştığını önceden haber verebilirdi? Devir notlarının eksik yazılması, sabahki gecikmelerin bir habercisi miydi? Fazla mesai saatlerinin artması, birkaç ay sonraki şef ayrılıklarının? Öncü ve gecikmeli göstergeler dersi, bir takımın göstergelerini geçmişi anlatanlar ve geleceği haber verenler olarak ayırmaya bakıyor.