OKR mantığı

Açılış sahnesi

Bölge yönetiminin gönderdiği şablon tek bir sayfaydı. Üstte bir satır amaç için ayrılmıştı; altında, amacın ne ölçüde gerçekleştiğini sayılarla izleyecek satırlar vardı. Şablonun altındaki notta iki cümle dikkat çekiyordu: amaçlar iddialı olmalıydı ve ölçülebilir sonuçların tamamına ulaşılması beklenmiyordu; bir kısmına yaklaşmak da başarı sayılacaktı.

Operasyon sorumlusu şablonu şeflerle paylaştığında ilk tepki şüphe oldu. Gece vardiyasının en kıdemli şefi açıkça sordu: hedefe ulaşmamak başarı sayılıyorsa, neden hedef konuyordu? Bir başka şef, iddialı hedeflerin sonunda primlerine yansıyıp yansımayacağını merak etti. Üçüncü bir şef ise önceki işyerinde benzer bir yöntemin her çeyrek başında bir hafta süren toplantılara ve kimsenin bakmadığı tablolara dönüştüğünü anlattı.

Sorumlu, şeflerin üç sorusunun da haklı olduğunu düşündü. Önceki çeyrekte yazdıkları hedefler açık ve ölçülebilirdi; ama hepsi ulaşılmak için yazılmıştı. Bölge yönetimi şimdi farklı bir şey istiyordu: ulaşılması kesin olmayan bir yöne doğru yürümek.

Bu derste ne olacak

Önceki derste hedef cümleleri beş soruyla sınanmıştı. Bu ders, hedef yazmanın bir başka biçimine, OKR adıyla bilinen amaç ve anahtar sonuçlar yöntemine bakıyor.

Burada üç soru var. OKR yöntemi neyi öneriyor ve SMART hedeflerden neyle ayrılıyor? Yöntemin en tartışmalı parçası olan iddialı hedefler, araştırmalarda nasıl sonuç veriyor? Ve bir ilk yönetici, kurumundan gelen bir OKR şablonunu kendi takımında nasıl kullanabilir?

Hedef zorluğu ve hedef bağlılığı, SMART hedefler dersinde tanımlanmıştı. Bu ders iki kavramı, ulaşılması kesin olmayan hedeflere taşıyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Grove'un kitabı, Sitkin ve arkadaşlarının kuramsal çalışması ve Gary, Yang, Yetton ile Sterman'ın deneyleri gerçek; kitap dışındaki iki çalışma yönetim ve örgüt bilimi dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — yön ve kanıt

OKR yöntemi genellikle Grove'a dayandırılıyor. Grove, yönettiği yarı iletken şirketinde kullandığı yönetim uygulamalarını 1983'te yayımlanan bir kitapta anlattı ve bu uygulamaların arasında amaçlarla, o amaçlara ulaşıldığını gösteren ölçülebilir sonuçları birlikte yazma yöntemi de vardı. Yöntem sonraki yıllarda teknoloji şirketleri aracılığıyla yaygınlaştı ve uygulayıcıların yazdığı kitaplarla geniş bir okur kitlesine ulaştı.

OKR'nin SMART hedeflerden iki önemli farkı var. Birincisi yapı: OKR, nitel bir amacı ve onu ölçen birkaç sayıyı birbirinden ayırıyor; amaç neden önemli olduğunu, anahtar sonuçlar ise ne kadar yaklaşıldığını söylüyor. İkincisi zorluk: SMART hedefler genellikle ulaşılmak için yazılırken, OKR uygulamalarında bazı hedeflerin bilerek ulaşılması kesin olmayan bir düzeyde konması öneriliyor.

Mekanizma — iddialı hedefler ortalamayı değil dağılımı değiştiriyor

OKR'nin en tartışmalı parçası, ulaşılması kesin olmayan hedefler. Hedef belirleme araştırmaları zor hedeflerin performansı artırdığını gösteriyor; ama bu bulgu, kişinin hedefe bağlı kaldığı ve onu ulaşılabilir gördüğü durumlarda geçerli. Hedef aşırı zor olduğunda ne oluyor?

Bu bulgu, şeflerin şüphesini anlaşılır kılıyor. Ulaşılması kesin olmayan bir hedef, bazı şefleri yeni yollar aramaya itebilirdi; ama bazılarını vazgeçmeye ya da rakamı kurtarmak için kural esnetmeye de itebilirdi.

Mekanizma — iddialı hedefler en çok kimi cezbediyor

İddialı hedeflerin kimin için işe yarayacağı sorusu, kuramsal olarak da incelendi.

Bu çerçeve, iddialı hedeflerin bir takımın içinde de dikkatle seçilmesi gerektiğine işaret ediyor. Bir takımın zaten zorlandığı, kaynaklarının dar olduğu ya da önceki dönemde hedeflerini tutturamadığı durumlarda iddialı bir hedef, bir sıçrama yerine bir yük olabilir.

Model — amacı yaz, sonuçları ölç, iddiayı ayır, ücretten uzak tut

Bir takım OKR yöntemini kullanacaksa, yöntemin bilinen risklerini azaltan birkaç ilke yardımcı olabilir.

Amacı yaz. Her amaç, takımın neden var olduğuna ve bu dönem neyi farklı yapmak istediğine bağlanmalı. Amaç bir sayı değil, bir yön: "iade eden müşteri parasını beklemeden alsın" gibi.

Sonuçları ölç. Her amaç için ilerlemeyi sayıyla gösterecek birkaç anahtar sonuç seç. Bunlar faaliyet değil sonuç olmalı; ama sonuçlara götüreceği düşünülen faaliyetler, önceki derslerde görüldüğü gibi ayrıca konuşulabilir.

İddiayı ayır. Ulaşılması beklenen hedefler ile iddialı hedefleri açıkça ayır. Takım hangisinin taahhüt, hangisinin arayış olduğunu bilmeli. İddialı hedeflerin sayısını az tut ve onları takımın kaldırabileceği yerlere koy.

Ücretten uzak tut. Uygulayıcıların sık yaptığı bir öneri, iddialı hedeflere ulaşma düzeyinin doğrudan ücrete ya da prime bağlanmaması. Bağlandığında, insanlar iddialı hedefler yerine kolay hedefler yazmaya ya da rakamı kurtarmak için kuralları esnetmeye yönelebiliyor.

Karar noktası — kurumun yöntemini olduğu gibi mi uygulamalı, uyarlamalı mı

Bir ilk yönetici, kurumundan gelen bir OKR şablonunu çoğu zaman değiştiremiyor. Ama onu kendi takımında nasıl kullanacağına karar verebiliyor. Bu kararda iki yol var.

Birinci yol, şablonu kurumun istediği gibi doldurmak ve takımın gündelik işine çok fazla dokundurmamak. Bu, yeni bir yöntemin getireceği yükü azaltıyor; ama OKR'nin takımın gerçek işine bir yön vermesi fırsatını da kaçırıyor ve şablonu bir rapor doldurma işine çeviriyor.

İkinci yol, şablonu takımın asıl sorunlarını konuşmak için bir fırsat olarak kullanmak: amacı takımla birlikte yazmak, anahtar sonuçları takımın kendi işine bağlamak, iddialı hedefleri takımın kaldırabileceği yerlere koymak ve düzenli aralıklarla ilerlemeyi birlikte gözden geçirmek. Bu yol daha çok emek istiyor, ama yöntemin asıl değerini ortaya çıkarabiliyor.

Bu iki yol arasındaki seçimde belirleyici olan, takımın o anki durumu. Takım zaten zorlanıyorsa, yeni bir yöntemin getireceği yük ve iddialı hedeflerin riskleri öne çıkabilir. Takımın yeni bir yöne ihtiyacı varsa, yöntemin sunduğu yapı işe yarayabilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

OKR yöntemi yaygın, ama etkisi üzerine kontrollü araştırma çok az. Yöntemin bilinirliği büyük ölçüde uygulayıcıların anlattığı başarı hikâyelerinden geliyor; bu hikâyeler, yöntemi benimseyip başarılı olan şirketleri anlatıyor ve yöntemi benimseyip bir şey değişmeyen şirketleri genellikle anlatmıyor.

Bu dersteki kanıtlar OKR'nin kendisini değil, onun en tartışmalı parçasını, yani iddialı hedefleri inceliyor. Gary ve arkadaşlarının deneyleri bir benzetim ortamında bireysel karar vericilerle yürütüldü; Sitkin ve arkadaşlarının çalışması kuramsal. İddialı hedeflerin gerçek bir takımda, birlikte konduklarında ve iyi desteklendiklerinde nasıl sonuç verdiği konusunda doğrudan kanıt sınırlı.

Uygulayıcıların önerileri de kendi içinde farklılaşıyor. Bazı kaynaklar bütün OKR'lerin iddialı olmasını, bazıları yalnız bir kısmının iddialı olmasını öneriyor; bazıları OKR'lerin ücretten tamamen ayrılmasını, bazıları dolaylı bir bağ kurulmasını savunuyor. Bu ders, kanıtın en çok desteklediği temkinli yolu öne çıkardı.

Son olarak, OKR bir yöntem; takımın asıl sorunlarını konuşmanın yerine geçmiyor. İyi yazılmış bir OKR tablosu, takımın ne yapacağını bilmediği bir durumu değiştirmiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

OKR'de amaç yönü, anahtar sonuçlar ne kadar yaklaşıldığını söyler.

Anahtar sonuç bir faaliyet değil, bir sonuçtur.

İddialı hedefler ortalamayı değil, dağılımı değiştirir: bazılarını ileri taşır, birçoğunu vazgeçirir.

İddialı hedefler, risklerini en az kaldırabilecekleri en çok cezbeder.

Taahhüt ile arayışı ayır; takım hangisinin hangisi olduğunu bilmelidir.

İddialı hedef prime bağlandığında, insanlar iddiadan vazgeçer.

Bir OKR tablosu, takımın asıl sorununu konuşmanın yerine geçmez; ona başlamak için bir bahanedir.

Sonraki derse köprü

OKR şablonu gönderildikten sonra birim müdürü yeni bir istekte bulundu. Çeyrek hedefleri ve anahtar sonuçlar her çeyrek sonunda konuşulacaktı; ama müdür, deponun durumunu her hafta görebileceği birkaç göstergeden oluşan bir tablo istiyordu. Sorumlu olası göstergeleri yazmaya başladığında liste kırkı geçti: yüklenen araç sayısı, ayrıştırma hataları, forklift arızaları, devir notları, iade süreleri, müşteri şikâyetleri, fazla mesai saatleri.

Bu göstergelerden hangileri her hafta izlenmeye değerdi? Bir gösterge ne zaman gerçekten bir şey söylüyor, ne zaman yalnız tabloyu dolduruyor? KPI seçimi dersi, bir takım için izlenecek temel göstergelerin nasıl seçileceğine bakıyor.