Takım başarı ölçütleri

Açılış sahnesi

Birim müdürünün sorusundan sonra operasyon sorumlusu, deponun aylık raporunu masaya yaydı. Raporda iki sayı vardı ve ikisi de vardiyalara göre ayrılmıştı: günlük yüklenen araç sayısı ve ayrıştırma hata oranı. İki ay boyunca bu sayılar neredeyse hiç kıpırdamamıştı. Oysa depoda çok şey değişmişti: yurt dışı paletleri artık rampada beklemiyordu, iki şef gümrük işini öğrenmişti, ayrıştırma ile kalite kontrol her öğleden sonra aynı masada oturuyordu.

Rapor bunların hiçbirini görmüyordu. Daha kötüsü, raporun gördüğü şeyler takımı ters yöne itiyordu. Yükleme sayısı vardiya vardiya tutulduğu için, bir şefin başka bir vardiyanın sıkışan hattına yardım etmesi kendi sayısını düşürüyordu. Hata oranı yalnız ayrıştırmada ölçüldüğü için, kalite kontrolün yakaladığı hatalar ayrıştırma ekibinin kendi kaydına geçmesin diye masada sessizce düzeltiliyordu.

Sorumlunun aklına takılan şuydu: takımı ortak bir amaca bağlamış, büyüklüğünü ve bileşimini değiştirmiş, bağımlılıklarını yeniden çizmişti. Ama takımı hâlâ eski bir terazide tartıyordu.

Bu derste ne olacak

Bağımlılıkların tasarlanması dersi, bir takımda işlerin birbirine nasıl bağlandığını ve her bağın hangi eşgüdümü gerektirdiğini işledi. Bu ders modülün son halkası: takımın iyi çalışıp çalışmadığının neyle anlaşılacağı.

Ders üç soruya bakıyor. Bir takımın başarısı yalnız ürettiği sonuçla mı ölçülmeli, yoksa takımın gelecekteki işleri yapabilme gücü ve üyelerin bu dönemde kazandıkları da hesaba katılmalı mı? Bir ölçüt takımı nasıl yanlış yöne itebilir? Ve bir yönetici, takımın kendisinin sahiplendiği bir ölçüm düzenini nasıl kurabilir?

Seride ölçüm asimetrisi, liderliğin sonuç ve ilişki boyutu dersinde, iki boyuttan yalnız birinin düzenli ölçülmesi ve öbürünün görünmez kalması olarak tanımlanmıştı. Ortak amaç dersi de hedeflerin amacın ölçülebilir göstergeleri olduğunu söylemişti. Burada bu iki fikir bir takımın günlük karnesine taşınıyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Pritchard ve arkadaşlarının, Schweitzer, Ordóñez ile Douma'nın ve Kerr'in çalışmaları gerçek; uygulamalı psikoloji ve yönetim dergilerinde yayımlandı. Hackman'ın çerçevesi takımlar üzerine yazdığı kitaplardan geliyor.

Sıfır noktası — sonuç tek ölçüt değil

Bir takımın başarılı olup olmadığı sorulduğunda akla gelen ilk cevap, takımın ürettiği sonuç oluyor: kaç araç yüklendi, kaç hasta bakıldı, kaç ürün satıldı. Bu cevap yanlış değil, ama eksik. Hackman, takımlar üzerine yaptığı çalışmalarda etkililiği üç ölçütle tanımladı.

Bu üç ölçütün arkasındaki düşünce şu: bir takım bu ayın sayılarını tutturup gelecekteki işleri yapabilme gücünü tüketebilir. Üyeleri tükenmiş, birbirine küsmüş ya da hiçbir şey öğrenmemiş bir takım, ayın sonunda başarılı görünüp bir sonraki işte çöküyor. Yalnız sonucu ölçen bir yönetici bu çöküşü ancak gerçekleştiğinde görüyor.

Açılış sahnesindeki depoda değişen şeylerin çoğu bu ikinci ve üçüncü ölçütlere aitti. Gümrük işini öğrenen iki şef takımın gelecekteki gücüne, aynı masada sorun çözen iki ekip birlikte çalışma biçimine, yeni şeflerin öğrendikleri de üye gelişimine yazılıyordu. Raporda bunların hiçbirinin bir sütunu yoktu.

Mekanizma — ölçüt neyi gösterirse onu üretiyor

Bir ölçüt yalnız bir bilgi aracı değil, aynı zamanda bir yön göstericisi. İnsanlar neyin ölçüldüğüne, neyin ödüllendirildiğine ve neyin raporlarda konuşulduğuna bakarak işlerine öncelik veriyor.

Kerr'in 1975 tarihli denemesi bu durumu, kurumların bir davranışı ödüllendirirken başka bir davranışı umması olarak adlandırdı. Kerr toplumdan ve örgütlerden örnekler toplayarak, ödül düzenlerinin çoğu zaman umulan davranışı değil, ölçülmesi kolay olan davranışı ödüllendirdiğini gösterdi. Denemenin kendisi bir veri çalışması değil; ama ortaya koyduğu örüntü, yönetim alanında çok sık başvurulan bir uyarı.

Depodaki iki örnek tam olarak buydu. Vardiya bazında yükleme sayısı, vardiyalar arası yardımı cezalandırıyordu; ayrıştırma hata oranı, hataların kayda geçmeden saklanmasını ödüllendiriyordu. İki ölçüt de deponun amacının bir parçasını ölçüyordu, ama ikisi de takımı o amacın öbür parçalarından uzaklaştırıyordu.

Ölçütün sapmasının en ağır biçimi, insanların sayıyı tutturmak için kuralları esnetmesi.

Mekanizma — takımın kurduğu ölçüm düzeni

Ölçütlerin takımı yanlış yöne itebildiği bilindiğine göre, doğru yöne itecek bir ölçüm düzeninin nasıl kurulacağı ayrıca sorulmalı. Bu soruya en uzun süreli cevaplardan birini veren yaklaşım, ölçüm düzenini takımın kendisiyle birlikte kurmak.

Bu yaklaşımın arkasında iki ayrı etki var. Birincisi, ölçütleri işi en iyi bilen kişilerin, yani takım üyelerinin belirlemesi, ölçütün amacı daha doğru yansıtmasını sağlıyor. İkincisi, kendi kurdukları ölçütleri takım üyeleri bir dış dayatma olarak değil, kendi işlerinin aynası olarak görüyor.

Model — üç ölçütü dengele, takımla kur, sapmayı izle, düzenli konuş

Bir takımın karnesi yeniden düzenlenirken atılacak adımlar şöyle sıralanabilir.

Üç ölçütü dengele. Takımın karnesine yalnız sonuç göstergelerini değil, takımın birlikte çalışma gücünü ve üyelerin gelişimini gösteren birkaç işaret de koy. İkinci ve üçüncü ölçüt için karmaşık bir ölçek gerekmiyor; kaç kişinin kritik bir işi yapabildiği, devirlerde ne kadar bilgi kaybolduğu ya da üyelerin bu dönemde ne öğrendiği bile yeterli bir başlangıç.

Ölçütleri takımla kur. Takımın hangi sonuçlardan sorumlu olduğunu, bunların hangi göstergelerle izleneceğini ve hangi düzeyin iyi sayılacağını takımla birlikte belirle. Ortak amacı göstergelerin üstüne koy: her göstergenin amaca nasıl hizmet ettiğini söyle.

Sapmayı izle. Her ölçütün yanına şu soruyu yaz: bu sayıyı amaca hizmet etmeden iyileştirmenin bir yolu var mı? Varsa, o yolu görünür kılacak ikinci bir gösterge ekle ya da ölçütün tanımını değiştir.

Düzenli konuş. Göstergeleri takımla düzenli aralıklarla gözden geçir; sayıları yalnız bir değerlendirme aracı olarak değil, takımın öğrenmesi için bir konuşma başlangıcı olarak kullan. Bir gösterge artık işe yaramıyorsa değiştir.

Karar noktası — az gösterge mi, çok gösterge mi

Bir yönetici, takımın karnesine kaç gösterge koyacağına karar verirken iki risk arasında duruyor. Az sayıda gösterge, takımın dikkatini net biçimde yönlendiriyor ve kolay izleniyor; ama amacın bazı parçalarını görünmez bırakıp ölçüt sapmasına zemin hazırlıyor. Çok sayıda gösterge amacı daha eksiksiz kapsıyor; ama dikkati dağıtıyor, hangi göstergenin öncelikli olduğunu belirsizleştiriyor ve sonunda kimsenin bakmadığı bir tabloya dönüşebiliyor.

Bu ikilemde belirleyici olan, göstergelerin amaçla bağı. Her gösterge amacın farklı bir parçasını görüyorsa ve takım bu bağı biliyorsa, gösterge sayısı biraz artabilir. Göstergeler aynı şeyi farklı biçimlerde ölçüyorsa ya da hiçbiri amacın bir parçasına açıkça bağlanmıyorsa, sayı ne olursa olsun karne işe yaramıyor.

Bir başka soru, göstergelerin kimin için olduğu. Yukarıya rapor edilen göstergeler ile takımın kendi işini yönetmek için baktığı göstergeler her zaman aynı olmak zorunda değil. Bir takım, yönetime ayda bir giden birkaç sonuç göstergesinin yanında, kendi içinde haftalık baktığı birkaç süreç göstergesi tutabilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Hackman'ın üçlü çerçevesi takım araştırmalarında yaygın olarak kullanılıyor, ama ikinci ve üçüncü ölçütün nasıl ölçüleceği konusunda bir uzlaşma yok. Takım yaşayabilirliği kavramı da, Bell ile Marentette'in belirttiği gibi, araştırmacılar arasında farklı biçimlerde tanımlanıp ölçüldü. Bir yöneticinin bu ölçütler için kullanacağı göstergeler büyük ölçüde kendi işine göre seçilmek zorunda.

Kanıtların bir kısmı farklı türden kaynaklardan geliyor. Kerr'in uyarısı bir deneme; ölçüt sapmasına dair güçlü bir gözlem, ama bir veri çalışması değil. Etik dışı davranış bulgusu tek bir laboratuvar deneyinden geliyor. Katılımlı ölçüm düzenine dair bulgular geniş bir alan çalışmaları kümesine dayanıyor, ama hepsi tek bir yöntemin uygulamaları ve etki o yönteme ne kadar sadık kalındığına göre değişiyor.

Ölçütleri takımla birlikte kurmak zaman alıyor ve her durumda mümkün olmayabiliyor. Kurumun üst yönetimi bazı göstergeleri dışarıdan belirliyor olabilir; yönetici bu göstergeleri değiştiremiyorsa, en azından takımın kendi içinde baktığı göstergeleri birlikte kurabilir.

Son olarak, hiçbir ölçüm düzeni bir takımın başarısını eksiksiz yakalamıyor. Bir göstergeye bakmak, ölçülemeyen şeylerin önemsiz olduğu anlamına gelmiyor. Bir yönetici sayıların yanında takımı gözlemlemeye, üyeleriyle konuşmaya ve işin kendisini görmeye devam etmeli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir takımın başarısı, bugünkü sonucu kadar yarın da işi taşıyabilme gücüyle ölçülür.

Ölçüt neyi gösteriyorsa, takım onu üretmeye yönelir.

Sayı iyileşirken amaç yerinde sayıyorsa, ölçüt sapmıştır.

Tutturulması zor tek bir hedef, sınıra yaklaşıldığında kestirme yollara davetiye çıkarabilir.

Takımın birlikte kurduğu göstergeler, işi daha doğru yansıtır ve daha çok sahiplenilir.

Az ama amaca bağlı gösterge, çok ama bağsız göstergeden iyidir.

Her göstergenin yanına şu soru yazılmalı: bu sayıyı amaca dokunmadan iyileştirmenin bir yolu var mı?

Sonraki derse köprü

Yeni karnenin ilk ayında bir sorun çıktı. Kalite kontrolde yakalanan hataların ayrıştırmaya geri bildirilme süresi uzamıştı ve toplantıda kimin sorumlu olduğu tartışıldı. Kalite kontrol şefi geri bildirimi ayrıştırmanın istemesi gerektiğini, ayrıştırma şefi ise kalite kontrolün göndermesi gerektiğini söyledi. İkisi de haklıydı; çünkü göstergeyi yazmışlar ama işin kimde olduğunu yazmamışlardı.

Operasyon sorumlusu, karnedeki her göstergenin yanına bir isim yazılması gerektiğini fark etti. Takımda kim neyi yapıyor, kim neye karar veriyor, kimin işi nerede bitiyor ve öbürününki nerede başlıyor? Rol netliği dersi, bir takımda bu soruların cevabının nasıl açık hale getirileceğine bakıyor.