Bağımlılıkların tasarlanması

Açılış sahnesi

Gümrük evrakı bilen şef izinden döndüğü pazartesi, rampada on bir yurt dışı paleti bekliyordu. Bir haftada birikmişlerdi. Grubun geri kalan altı şefi belge tablosunu okumuş, hangi belgenin eksik olduğunu da öğrenmişti; ama gümrük müşavirliğiyle hiç konuşmamışlardı, hangi kişiye yazılacağını bilmiyorlardı. Her biri, işin "onun işi" olduğunu düşünüp beklemişti.

Operasyon sorumlusu o gün kâğıda deponun iade akışını çizdi. Bir iadenin rampadan müşterinin hesabına geçene kadar hangi ellerden geçtiğini kutular ve oklarla gösterdi. Çizim bitince bir şey dikkatini çekti: bazı oklar tek bir kutuya, gümrük şefinin kutusuna yığılıyordu. Bazı kutular ise birbirine iki yönlü oklarla bağlıydı: ayrıştırma ekibi kalite kontrolü, kalite kontrol de ayrıştırmayı bekliyordu ve ikisi her gün aynı sorunu birbirine geri gönderiyordu.

Kimse bu düzeni böyle tasarlamamıştı. Her bağlantı bir sorunun aceleyle çözülmesiyle doğmuş, sonra kalıcı olmuştu.

Bu derste ne olacak

Yetkinlik çeşitliliği dersi, bir takıma hangi bilgi ve becerilerin girmesi gerektiğini işledi. Burada o bilgi ve becerilerin birbirine nasıl bağlandığı ele alınıyor: kimin işi kimin işini bekliyor, kim kime ne zaman ve ne sıklıkla ihtiyaç duyuyor.

Takımın ilk dersinde görev bağımlılığı, üyelerin işlerini yapabilmek için birbirinin işine, bilgisine ya da kaynağına ihtiyaç duyma derecesi olarak tanımlanmıştı; sonuç bağımlılığı da hedeflerin ve ödüllerin ortak sonuçlara bağlanma derecesi olarak. O derste soru, bağımlılığın yüksek mi düşük mü olacağıydı. Bu derste soru, bağımlılığın hangi biçimde kurulacağı ve her biçimin hangi eşgüdümü gerektirdiği.

Ders üç parçadan oluşuyor. İlk parça bağımlılık biçimlerini ve her biçimin gerektirdiği eşgüdümü tanıtıyor. İkinci parça bir takımın, kimin neyi bildiğini öğrenmesinin işi nasıl hızlandırdığına bakıyor. Üçüncü parça tek bir kişiye yığılmış bağımlılıkların nasıl dağıtılabileceğini anlatıyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Thompson'ın, Van de Ven, Delbecq ile Koenig'in, Liang, Moreland ile Argote'nin ve Marks, Sabella, Burke ile Zaccaro'nun çalışmaları gerçek; biri kitap, öbürleri sosyoloji ve psikoloji alanındaki hakemli dergilerde yayımlandı.

Sıfır noktası — bağımlılığın üç biçimi

Thompson 1967'de yayımlanan örgüt kuramı kitabında, bir örgütün parçalarının birbirine bağlanma biçimlerini üç türe ayırdı. Bu ayrım bugün de takım tasarımının en sık kullanılan çerçevelerinden biri.

Bu üç biçim, eşgüdümün maliyeti bakımından birbirinden çok farklı. Havuz tipi bağımlılık, ortak kurallar ve standartlarla yönetilebiliyor: herkes aynı kurala uyarsa toplam tutarlı oluyor. Sıralı bağımlılık, bir plan ve takvim gerektiriyor: her halkanın ne zaman ne teslim edeceği bilinmeli. Karşılıklı bağımlılık ise sürekli karşılıklı ayarlama gerektiriyor: iş yapılırken konuşmak, sorunları anında birlikte çözmek.

Açılış sahnesindeki çizim bu üç biçimin karışık bir hâlini gösteriyordu. Rampadaki boşaltma ile raf yerleştirme sıralıydı; vardiyaların ayrıştırdıkları toplam havuz tipiydi; ayrıştırma ile kalite kontrol arasındaki iki yönlü oklar ise karşılıklı bağımlılıktı ve hiçbir düzenli konuşmayla desteklenmiyordu.

Mekanizma — bağımlılık biçimi eşgüdüm biçimini belirliyor

Thompson'ın ayrımı kuramsal bir öneriydi. Bu önerinin işyerinde geçerli olup olmadığı, onun önermelerini sınayan bir alan çalışmasıyla incelendi.

Depodaki ayrıştırma ile kalite kontrol arasındaki sorun bu çerçeveyle okunabiliyordu. İki ekip karşılıklı bağımlıydı, ama aralarındaki tek eşgüdüm aracı bir kural listesiydi. Liste, ayrıştırmanın hangi iadeyi hangi raflara koyacağını söylüyordu; ama listede yer almayan bir durum çıktığında iki ekip birbirine iş geri gönderiyor, kimse konuşmuyordu.

Mekanizma — kimin neyi bildiğini bilmek

Bağımlılık yalnız işlerin değil, bilginin de bir özelliği. Bir takımda her üye her şeyi bilmiyor; ama işin yürümesi için herkesin, kimin neyi bildiğini bilmesi gerekiyor.

Açılış sahnesindeki altı şef, gümrük evrakının kimde olduğunu biliyordu; ama o kişi yokken bilginin başka kimde olduğunu bilmiyorlardı, çünkü başka kimsede değildi. Transaktif bellek kurulmuştu, ama tek bir adrese bağlıydı.

Mekanizma — tek kişiye yığılan bağımlılık

Açılış sahnesindeki çizimde bütün okların tek bir kutuya yığılması, takım tasarımında sık görülen bir durumu gösteriyor. Bir kişinin bilgisi ya da onayı, birçok işin ilerlemesi için zorunlu hale geliyor.

Tek kişi bağımlılığını gidermenin bir yolu, bilgiyi ve beceriyi takımın başka üyelerine yaymak.

Seride paylaşılan zihinsel model, zihinsel modeller dersinde bir ekibin üyelerinin bir durumu benzer biçimde anlaması olarak tanımlanmıştı. Çapraz eğitim, bu ortak anlayışı kurmanın somut yollarından biri.

Model — çiz, sınıfla, eşle, yay

Bu bulgular, bağımlılıkların kendiliğinden oluşmasına bırakılmak yerine tasarlanabileceğini gösteriyor. Bir yönetici bunu dört hamleyle yapabilir.

Akışı çiz. Takımın temel işlerinin başından sonuna nasıl aktığını kutular ve oklarla çiz. Her okun bir bağımlılık olduğunu düşün: kim, kimden, neyi bekliyor?

Her bağımlılığı sınıfla. Her oku havuz tipi, sıralı ya da karşılıklı olarak işaretle. Gereksiz bağımlılıkları, yani bir alışkanlıktan ya da eski bir sorundan kalıp artık bir işe yaramayanları, sil.

Eşgüdüm biçimini bağımlılığa eşle. Havuz tipi işler için ortak kurallar ve standartlar yeterli olabilir. Sıralı işler için bir takvim ve teslim noktaları kur. Karşılıklı işler için düzenli ve kısa yüz yüze konuşmalar ya da ortak bir çalışma alanı sağla.

Tek kişiye yığılmayı yay. Birçok okun tek bir kutuya yığıldığı yerlerde, o kişinin bilgisini ve becerisini en az bir kişiye daha öğret; onay yetkisini paylaştır; bilgiyi yazılı hale getir. Takımı birlikte çalıştır ve eğit ki kimin neyi bildiği herkes tarafından bilinsin.

Karar noktası — bağımlılığı artırmak mı, azaltmak mı

Bir yönetici, takımdaki bir bağımlılığı fark ettiğinde iki yoldan birini seçebilir. Birincisi bağımlılığı azaltmak: işi bölmek, her üyeye kendi başına bitirebileceği bir parça vermek. Bu eşgüdüm maliyetini düşürüyor ama takımın birlikte öğrenme ve birbirine destek olma fırsatlarını da azaltıyor. İkincisi bağımlılığı kabul edip eşgüdümü güçlendirmek: daha çok konuşma, ortak çalışma alanı, birlikte eğitim. Bu takımı daha esnek ve dayanıklı kılabiliyor, ama zaman ve emek istiyor.

Bu seçimi belirleyen soru, bağımlılığın işin doğasından mı yoksa tasarımın bir kazasından mı geldiği. Bir uçağın yer hizmetlerindeki karşılıklı bağımlılık işin doğasında; onu ortadan kaldırmak mümkün değil, ancak iyi yönetilebilir. Bir zümrede her öğretmenin ayrı soru hazırlaması ise bir kaza; ortak bir kuralla bağımlılık sadeleştirilebilir.

Takımın ilk dersindeki bulgu da burada hatırlanmalı: görev ve ödül tasarımının tutarsız olduğu karma düzenler zayıf kalıyordu. Bir yönetici görev bağımlılığını artırırken değerlendirmeyi ve ödülü bireysel bırakırsa, üyelerden birbirine bağımlı çalışmalarını isteyip yalnız kendi sayılarına bakmalarını ödüllendirmiş oluyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Thompson'ın üçlü ayrımı, çok yaygın kullanılsa da gerçek takımlarda nadiren saf hâliyle görülüyor. Aynı takımın bazı işleri havuz tipi, bazıları sıralı, bazıları karşılıklı olabiliyor; bir işin bağımlılık biçimi zamanla ya da koşullara göre değişebiliyor. Bu ayrım bir çizim aracı olarak yararlı, ama her işi kesin bir kutuya yerleştirmek zor.

Kullanılan bulgular da farklı dönemlerden ve ortamlardan geliyor. Eşgüdüm biçimlerine dair alan çalışması tek bir kamu kurumunda yapıldı; transaktif bellek ve çapraz eğitim üzerine bulgular laboratuvar ve benzetim ortamından geliyor. Depo ya da hastane gibi gerçek bir işyerinde etkilerin ne kadar güçlü olduğunu bu bulgular tek başına söylemiyor.

Çapraz eğitimin bir maliyeti var. Üyelerin birbirinin işini öğrenmesi zaman alıyor; bu sürede iş yavaşlayabiliyor. Karşı örneklerden birinin gösterdiği gibi, her işi herkese öğretmeye çalışmak derinliği azaltabiliyor. Hangi işlerde yedek gerektiğine ve ne kadar derinlikte öğretileceğine dair bir seçim yapmak gerekiyor.

Son olarak, bağımlılıkları tasarlamak bir kez yapılıp bitirilen bir iş değil. Takımın işi, üyeleri ve ortamı değiştikçe bağımlılıklar da değişiyor; düzenli aralıklarla akışı yeniden çizmek gerekiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bağımlılıklar tasarlanmadığında, aceleyle çözülen sorunlardan doğar ve kalıcı hale gelir.

Havuz tipi iş kural, sıralı iş takvim, karşılıklı iş konuşma ister.

Takımın gücü, herkesin her şeyi bilmesinde değil, herkesin kimin neyi bildiğini bilmesindedir.

Okların tek bir kutuya yığıldığı yer, takımın en kırılgan noktasıdır.

Çapraz eğitim yedek kişi kadar ortak anlayış da yaratır.

Bağımlılığın işin doğasından mı, tasarımın bir kazasından mı geldiğini sor: birini yönet, öbürünü sadeleştir.

Sonraki derse köprü

Yeni düzenin ikinci ayında, aylık değerlendirme görüşmesinde birim müdürü şunu sordu: "Takımın daha iyi çalıştığını nereden biliyorsun?" Sorumlunun elinde vardiyaların günlük yükleme sayıları ve ayrıştırma hata oranları vardı. Ama bu sayılar, yurt dışı paletlerinin artık beklemediğini, şeflerin birbirinin işini öğrendiğini ya da ayrıştırma ile kalite kontrolün aynı masada sorun çözdüğünü göstermiyordu.

Bir takımın başarısı neyle ölçülmeli? Yalnız ürettiği sonuçla mı, yoksa bir sonraki işi yapabilme yeteneği ve üyelerinin bu süreçte ne öğrendiği de hesaba katılmalı mı? Takım başarı ölçütleri dersi, takımın başarısının hangi göstergelerle izlenebileceğine bu sorularla bakıyor.