Yetkinlik çeşitliliği

Açılış sahnesi

Gelen iade alt takımının ilk haftasında bir palet yurt dışından dönen kozmetik ürünü üç gün rampada bekledi. Ürünlerin gümrükten geçtiğini gösteren belge eksikti ve gruptaki yedi şefin hiçbiri hangi belgenin, kimden isteneceğini bilmiyordu. Depoya yeni gelen şeflerden biri yıllarca gümrük evrakıyla çalışmıştı; ama o şef öbür alt takımdaydı, sevkiyat tarafında forklift sırası düzenliyordu.

Operasyon sorumlusu grupları kurarken ilk içgüdüsüne uymuştu: birbirini tanıyan, aynı depoda yetişmiş şefleri bir arada tutmak. Gelen iade grubundaki yedi şefin beşi bu depoda forklift operatörü olarak başlamış, aynı eğitimden geçmiş, aynı sorunları aynı yoldan çözmeye alışmıştı. Sabah görüşmeleri kısa ve sürtünmesizdi. Ama rampada bekleyen palet, o rahatlığın bir bedeli olduğunu gösteriyordu: grubun herkesin bildiği şeyleri bir kez daha bilen yedi kişiden oluştuğunu.

Ertesi hafta sorumlu, gümrük evrakı bilen şefi ve soğuk zincir deposundan gelen şefi gelen iade grubuna aldı. İlk görüşme kırk dakika sürdü; eskiler yenilerin sorularını gereksiz buldu, yeniler eskilerin "biz hep böyle yaptık" cevaplarından sıkıldı.

Bu derste ne olacak

Takım büyüklüğü dersi, bir takımda kaç kişi olacağını ve büyüyen bir grubun alt takımlara nasıl bölüneceğini işledi. Burada aynı kararın öbür yüzü ele alınıyor: o kişilerin kim olacağı. Bir takımın elindeki bilgi ve beceri, üyelerinin birbirinden ne kadar farklı şey bildiğine bağlı. Ama farklılık, açılış sahnesinin son paragrafındaki gibi sürtünme de getiriyor.

Ders iki soruya cevap arıyor. Birincisi, hangi tür farklılık takımın işine yarıyor? İkincisi, yarayan farklılık neden her zaman işe dönüşmüyor ve bir yönetici bunun için ne yapabilir?

Seride kültürel farklılıklar ve kapsayıcı toplantılar, bir ekipte farklı kökenden insanların birlikte çalışmasını konu edinmişti; sosyal kimlik de insanların kendilerini gruplar üzerinden tanımlamasını anlatan derste işlendi. Bu ders kişilerin kimliğinden çok işe getirdikleri bilgi ve beceriye bakıyor: işlevsel geçmiş, eğitim, uzmanlık alanı.

Deponun hikâyesi kurgu. Horwitz ile Horwitz'in, Bell ve arkadaşlarının, Homan ve arkadaşlarının ve van Knippenberg ve arkadaşlarının çalışmaları gerçek; yönetim, uygulamalı psikoloji ve insan ilişkileri dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — iki tür farklılık, iki tür etki

Bir takımın üyeleri birçok bakımdan birbirinden farklı olabilir: yaş, cinsiyet, köken gibi kişisel özelliklerde ve uzmanlık alanı, eğitim, daha önce yapılan iş gibi işe dair özelliklerde. Araştırmacılar uzun süre bu iki türü ayırarak düşündü: işe dair farklılığın takıma bilgi getirdiğini, kişisel farklılığın ise sürtünme yarattığını.

Bu ayrımın arkasında iki mekanizma var. Birincisi bilgi tarafı: farklı şeyler bilen insanlar bir araya geldiğinde, takım tek bir kişinin göremeyeceği seçenekleri ve riskleri görebiliyor. İkincisi kategori tarafı: insanlar birbirlerini benzer ve farklı olarak gruplara ayırıyor ve kendi grubundakileri daha çok dinliyor. İlki çeşitliliğin vaadi, ikincisi bedeli.

Mekanizma — işe dair farklılık performansla ilişkili

İki tür farklılığın takım performansıyla ilişkisi, birçok çalışmanın bir arada değerlendirilmesiyle sınandı.

Bu bulgu kategori ayrımının işe yaradığını gösteriyor, ama geniş bir fırçayla çiziyor. Sonraki çalışmalar bu fırçayı inceltti.

Mekanizma — farklı bilgi kendiliğinden işlenmiyor

Görevle ilişkili çeşitliliğin performansla ilişkisinin küçük çıkması bir şey söylüyor: takıma farklı bilgi getirmek, o bilginin kullanılacağı anlamına gelmiyor. Van Knippenberg, De Dreu ve Homan 2004'te bu boşluğu açıklamak için bir model önerdi. Modele göre çeşitliliğin olumlu etkisi, takımın farklı bilgileri derinlemesine tartışıp birleştirmesinden geçiyor; bu süreç ise üyelerin birbirini "biz" ve "onlar" diye ayırdığı durumlarda kesintiye uğruyor. Yazarlar ayrıca, bir farklılık türünü baştan iyi ya da kötü saymak yerine her türün iki etkiyi de doğurabileceğini öne sürdü.

Açılış sahnesindeki kırk dakikalık görüşme bu sürecin başlangıcıydı ve aynı zamanda kesintiye uğrama riskini taşıyordu. Yeni şeflerin soruları, ayrıntılandırmanın kendisiydi; ama eskiler bu soruları bir eleştiri olarak duyduğunda, sorular bir kimlik çatışmasına dönüşebilirdi.

Mekanizma — farklılıklar üst üste bindiğinde

Bir takımda farklılıkların nasıl dağıldığı da önemli. Üyelerden bazıları aynı anda birçok bakımdan birbirine benziyor ve öbürlerinden ayrışıyorsa, takımın içinde kolayca görülen bir ayrım çizgisi oluşuyor.

Depodaki gelen iade grubunda tam olarak bu riskin işaretleri vardı. Beş eski şef aynı depoda yetişmiş, aynı işten gelmiş ve birbirini yıllardır tanıyordu; iki yeni şef ise hem depoya yeni, hem başka sektörlerden gelmişti. Kıdem, işlevsel geçmiş ve tanışıklık aynı çizgide birleşiyordu.

Model — eksik bilgiyi bul, kat, köprü kur, ayrıntılandır

Bu bulgular "çeşitlilik iyidir" ya da "benzerlik rahattır" gibi bir genellemeye indirgenemiyor. Bir yöneticinin takımın bileşimi üzerine yaptığı işler şu sırayla düşünülebilir.

İşin gerektirdiği bilgiyi çıkar. Takımın önümüzdeki aylarda karşılaşacağı işleri yaz ve her birinin hangi bilgi ve becerileri gerektirdiğini sor. Ardından takımda bu bilgileri kimin taşıdığını işaretle. Kimsenin taşımadığı bilgi, takımın kör noktası.

Eksiği kat, kopyayı azalt. Yeni üye seçerken ya da üyeleri gruplara dağıtırken, takımın zaten fazlasıyla bildiği bir şeyi bir kez daha bilen birini değil, eksik olanı getiren birini öne al. Bu her zaman en rahat seçim olmayacak.

Fay hatlarını kır. Yeni üyeleri tek bir alt grupta toplamak yerine, onları eski üyelerle eşleştir; ortak işler ve ortak sorumluluklar ver. Farklılıkların tek bir çizgide üst üste binmesini önle.

Ayrıntılandırmayı yapılandır. Farklı bilgilerin masaya gelmesini bırakma şansa. Toplantılarda farklı uzmanlıkları açıkça sor, yeni üyelerin sorularını bir eleştiri olarak değil bilgi olarak çerçevele ve farklılığın neden işe yaradığını söyle.

Karar noktası — uyum mu, kapsam mı

Bir yönetici takımın bileşimini belirlerken, kısa vadeli uyum ile uzun vadeli kapsam arasında bir seçim yapıyor. Birbirine benzeyen üyeler hızlı anlaşıyor, az tartışıyor ve rutin işleri sürtünmesiz yürütüyor. Farklı geçmişten gelen üyeler ise daha yavaş anlaşıyor, daha çok tartışıyor ve başlangıçta daha çok emek istiyor; ama takımın göremediği riskleri ve seçenekleri getiriyor.

Bu seçimde belirleyici olan, takımın işi. Tamamen rutin, iyi tanımlanmış ve değişmeyen bir iş için benzer bir bileşim yeterli olabilir. İş yeni durumlar, beklenmedik sorunlar ya da birden fazla alanın bilgisini gerektiriyorsa, kapsamın eksikliği takıma gecikme, hata ve kaçırılan fırsat olarak geri dönüyor. Bell ve arkadaşlarının bulgusu da işlevsel çeşitliliğin katkısının yaratıcılık ve yenilik gerektiren işlerde daha belirgin olduğunu gösteriyordu.

İkinci bir soru, yöneticinin farklılığın bedelini ödemeye hazır olup olmadığı. Farklı bir üyeyi takıma almak ama onun bilgisinin masaya gelmesi için hiçbir şey yapmamak, hem uyumu hem kapsamı kaybetmek anlamına gelebilir.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Çeşitlilik araştırmaları uzun süre birbiriyle çelişen bulgular verdi ve bu çelişki tam olarak kapanmış değil. Görevle ilişkili çeşitliliğin olumlu etkisi destek buluyor, ama bu etki genellikle küçük ve işin türüne, takımın süreçlerine ve ortama bağlı. Bir takıma farklı bir uzman eklemenin performansı kendiliğinden artıracağını söylemek, bulguları aşmak olur.

Görevle ilişkili ve kişisel farklılık arasındaki ayrım da tartışmalı. Van Knippenberg ve arkadaşlarının modeli, her farklılık türünün hem bilgi hem kategori etkisi doğurabileceğini öne sürüyor; kişisel geçmişteki bir fark da işe dair bir bilgi taşıyabilir, işe dair bir fark da bir kimlik çatışmasına dönüşebilir. Bu yüzden ders, kişisel farklılıkları önemsiz saymıyor; yalnız işe dair bilgi ve beceriye odaklanıyor.

Bir yöneticinin takımın bileşimini belirleme gücü de çoğu zaman sınırlı. İlk yöneticiler genellikle var olan bir takımı devralıyor; kimin işe alınacağı, kimin hangi birime atanacağı başkalarının kararı olabiliyor. Bu durumda yöneticinin elindeki asıl araç, var olan farklılıkların nasıl kullanıldığı: gruplara dağıtım, eşleştirme ve ayrıntılandırmanın yapılandırılması.

Son olarak, çeşitlilik inancı ve ortak amaç üzerine bulgular, liderin söylediklerinin bir etkisi olabileceğini gösteriyor; ama bu söylemin davranışla desteklenmesi gerekiyor. Farklılığın değerli olduğunu söyleyip yeni üyelerin sorularını geçiştiren bir lider, sözlerinin tersini öğretiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Takımın bildiği, üyelerinin birbirinden ne kadar farklı şey bildiğine bağlıdır.

İşe dair farklılık bilgi getirir; ama o bilgi masaya kendiliğinden gelmez.

Yeni üyenin sorusu, takımın farklı bilgiyi işlemeye başladığının işaretidir.

Farklılıklar aynı çizgide üst üste bindiğinde takım iki gruba ayrılır; çizgiyi kırmak yöneticinin işidir.

Güçlü bir ortak amaç, farklı insanları aynı soruna bakmaya çağırır.

Hızlı uyum ile geniş kapsam arasındaki seçim, işin ne kadar yeni ve belirsiz olduğuna göre yapılır.

Sonraki derse köprü

Gümrük evrakı bilen şef gelen iade grubuna katıldıktan bir ay sonra, yurt dışı iadeleri artık rampada beklemiyordu. Ama yeni bir sorun ortaya çıktı: şef bir hafta izne çıktığında bütün yurt dışı iadeleri yeniden durdu. Grubun öbür altı şefi, tabloyu görmüş ama hiçbir belgeyi kendi başına istememişti. Bütün akış tek bir kişinin üzerinden geçiyordu.

Operasyon sorumlusu bir şeyi fark etti: takımın bileşimini değiştirmişti, ama kimin işinin kimin işini beklediğini hiç düşünmemişti. Bir takımda işler birbirine nasıl bağlanmalı? Kimin kime bağımlı olacağı, kendiliğinden mi oluşmalı, yoksa bilinçli olarak mı tasarlanmalı? Bağımlılıkların tasarlanması dersi, takımın içindeki iş akışına bu sorularla bakıyor.