Takım büyüklüğü

Açılış sahnesi

Yeni vardiya düzeninin ilk pazartesisi, on dört vardiya şefi depo ofisindeki masanın etrafına sığmadı; üçü kapının önünde ayakta durdu. Operasyon sorumlusu her zamanki gibi turla başladı: her şef bir önceki vardiyadan kalan sorunları ve gün için ihtiyacını söyleyecekti. Altıncı şefe gelindiğinde ilk yarım saat dolmuştu. Onuncu şef konuşurken kapıdakilerden biri telefonuna bakıyordu.

Toplantı elli beş dakika sürdü. Çıkışta yeni gelen şeflerden biri, iki gündür bekleyen bir forklift arızasını söylemeye fırsat bulamadığını anlattı; sırası geldiğinde konu başka bir şeye dönmüştü. Eski şeflerden biri ise, sekiz kişiyken her sabah birbirine yardım ettiklerini, şimdi kimin hangi hatta olduğunu bile bilmediğini söyledi.

Operasyon sorumlusu ofiste tek başına kaldığında basit bir hesap yaptı. Sekiz kişi arasında ikişerli konuşma hattı yirmi sekiz taneydi. On dört kişi arasında doksan bir. Kişi sayısı iki katına yaklaşmamıştı bile, ama birbirini tanıması, bilgilendirmesi ve beklemesi gereken ilişki sayısı üç katını aşmıştı.

Bu derste ne olacak

Ortak amaç dersi, bir grubu takım yapan ilk unsura, birlikte neyi başarmaya çalıştıklarına baktı. Burada ikinci bir tasarım kararı ele alınıyor: o amacın peşinde kaç kişi olacağı. Takıma kişi eklemek ham emeği artırıyor; aynı anda eşgüdümün, iletişimin ve birbirini görmenin maliyetini de büyütüyor. Ders bu iki eğrinin nerede kesiştiğini ve büyüyen bir grubun nasıl yapılandırılabileceğini anlatıyor.

Üç araştırma çizgisi kullanılıyor. Birincisi, insanların ortak bir işte tek başlarına çalıştıklarından daha az çaba harcayıp harcamadığına bakan çalışmaları bir araya getiriyor. İkincisi, gerçek iş takımlarında büyüklüğün bireysel performansı hangi yoldan düşürdüğünü arıyor. Üçüncüsü, yöneticilerin büyük takımların ne kadar sürede iş bitireceğini tahmin ederken nerede yanıldığını ölçüyor.

Seride dağılmış sorumluluk, ahlaki sorumluluk dersinde, bir sonucun birçok küçük katkıdan doğduğunda kimsenin onu sahiplenmemesi olarak tanımlanmıştı. Üretim engellemesi de kapsayıcı toplantılar dersinde, aynı anda tek kişinin söz alabildiği grup tartışmasının fikir kaybı olarak işlendi. İkisi de takım büyüdükçe ağırlaşıyor.

Deponun hikâyesi kurgu. Karau ile Williams'ın, Mueller'in ve Staats, Milkman ile Fox'un çalışmaları gerçek; kişilik ve sosyal psikoloji ile örgütsel davranış ve karar süreçleri dergilerinde yayımlandı.

Sıfır noktası — kazanç ve kayıp aynı anda büyüyor

Bir takıma yeni bir üye katıldığında iki şey olur. Takımın elindeki zaman, beceri ve bilgi artar; bu potansiyel kazançtır. Ama bu kaynakların bir araya gelmesi de iş ister: kimin ne yaptığını bilmek, işleri sıralamak, bilgiyi herkese ulaştırmak, kararları birlikte almak. Steiner'in 1972 tarihli kitabı bu farkı basit bir eşitlikle anlattı: bir grubun gerçek verimi, potansiyel veriminden süreç kayıplarının düşülmesiyle bulunur.

Takım küçükken eşgüdüm kendiliğinden yürüyor; herkes birbirinin ne yaptığını görüyor. Takım büyüdükçe, açılış sahnesindeki hesabın gösterdiği gibi, ikişerli ilişkilerin sayısı kişi sayısından çok daha hızlı artıyor. Her yeni üye, takımdaki herkesle yeni bir bağ kurulmasını gerektiriyor. Bu yüzden büyüklüğün kazancı doğrusal, kaybı ise ondan daha dik bir eğri çiziyor.

Mekanizma — ortak işte çaba düşüyor

Takım büyüdükçe kaybolan şeyin yalnız zaman olmadığı, uzun zamandır bilinen bir gözlem. İnsanlar bir işi başkalarıyla birlikte yaptıklarında, katkılarının ayrı ayrı görülmediği durumlarda çabalarını azaltabiliyor.

Büyüklük ile sosyal tembellik arasındaki bağ, meta-analizin öne çıkardığı etkenlerden geçiyor. Sekiz şefli bir takımda her şefin katkısı herkesin gözü önündeydi. On dört kişide, bir şefin bir sorunu toplantıya getirmemesi ya da başka bir hatta yardım etmemesi kimsenin dikkatini çekmeyebilir. Kimse daha az önemsemeye karar vermiyor; yalnızca çabanın sonucu değiştirdiği duygusu zayıflıyor.

Mekanizma — büyük takımda destek inceliyor

Sosyal tembellik araştırmaları çabanın neden düştüğünü anlatıyor. Gerçek iş takımlarında büyüklüğün bireyi hangi yoldan etkilediği ayrıca sorulması gereken bir soru.

Açılış sahnesindeki eski şefin sözü tam buna işaret ediyordu. Sekiz kişiyken bir şefin hattında araç sıkıştığında yandaki şef koşup geliyordu; çünkü birbirlerini tanıyor ve her sabah aynı masada oturuyorlardı. On dört kişide yeni şefler kime ne soracaklarını bilmiyor, eskiler de yeni gelenlerin hangi hatta olduğunu takip edemiyordu.

Mekanizma — yöneticiler büyümenin maliyetini küçük görüyor

Büyüklüğün maliyeti olduğu bilindiğine göre yöneticilerin bunu hesaba katması beklenir. Ama tahmin anında maliyetin bir kısmı gözden kaçıyor.

Model — işe göre boyutla, böl, görünür kıl, desteği kur, tahmini düzelt

Bu bulgular "küçük takım iyidir" gibi tek bir kurala inmiyor. Bir yöneticinin büyüklük kararında yaptığı işler birbirine bağlı beş hamle olarak düşünülebilir.

Büyüklüğü işe göre belirle. Takımda kaç kişi olacağını, işin gerektirdiği beceri ve emek belirlemeli; mevcut kadro ya da unvanların sayısı değil. İş gerçekten çok kişi gerektiriyorsa bunu kabul et, ama her eklenen kişinin bir eşgüdüm maliyeti getirdiğini hesaba kat.

Gerektiğinde alt takımlara böl. Büyük bir grup, birbirine sıkı bağlı işleri yürüten daha küçük takımlara ayrılabilir. Bölmenin amacı, yoğun eşgüdüm gerektiren ilişkileri küçük bir grubun içine toplamak ve gruplar arasındaki bağı daha seyrek, tanımlı bir arayüze indirmek.

Bireysel katkıyı görünür kıl. Sosyal tembellik, katkı görünmediğinde ortaya çıkıyor. Ortak hedefi korurken her üyenin o hedefe ne kattığını görülebilir hale getir: kim hangi işten sorumlu, kim neyi bitirdi, kimin işi kimi bekliyor.

Destek bağlarını bilinçli kur. Büyük takımda insanlar kendiliğinden birbirine ulaşmıyor. Yeni gelenleri belirli kişilerle eşleştir, küçük grupların düzenli olarak bir araya gelmesini sağla ve zor anlarda kime dönüleceğini açıkça söyle.

Tahmini büyüklükle düzelt. Bir işe kişi eklerken, yeni üyelerin işe alışması, bilgilendirme ve eşgüdüm için harcanacak saatleri ayrıca yaz. Eklenen kişilerin getireceği iş gücünü hesaplamak kolay; harcayacakları ve harcatacakları saatleri hesaplamak zor.

Karar noktası — büyük bir takımı bölmek mi, birlikte tutmak mı

Büyüyen bir grubu alt takımlara bölmek eşgüdümü kolaylaştırıyor, ama kendi bedelini getiriyor. Alt takımlar arasında yeni bir sınır oluşuyor; bilgi bu sınırda kaybolabiliyor, alt takımlar birbirine yük bırakabiliyor ve kendi grubunu öbürüne karşı koruma eğilimi doğabiliyor. Seride işlenen sosyal kimlik kavramı bu riski açıklıyor: insanlar kendilerini daha küçük gruplarla tanımladıkça "biz" ve "onlar" ayrımı da keskinleşebiliyor.

Grubu birlikte tutmak ise herkesin bütün resmi görmesini sağlıyor, ama büyüklüğün getirdiği kayıpları olduğu gibi bırakıyor.

Bu kararın iki yönünü belirleyen soru, işin bağımlılık yapısı. Grubun işi gerçekten birbirinden ayrılabilen parçalardan oluşuyorsa, bölmenin maliyeti düşük kalıyor. Her parça sürekli öbür parçaların sonucuna bağlıysa, bölmek yalnız sınırı başka bir yere taşıyor. Bu yüzden bölmeden önce sorulması gereken soru, kimin kiminle her gün konuşmak zorunda olduğu. Sık konuşması gerekenleri aynı alt takıma koy; seyrek konuşması yetenler arasına sınırı çiz.

Bölünen grubu bir arada tutan bağları da tasarla: ortak bir amaç, alt takımlar arasında düzenli bir devir ve bütün grubun daha seyrek ama düzenli bir buluşması.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Takım büyüklüğü üzerine "ideal sayı" arayan bir yönetim edebiyatı var; bazı kaynaklar belirli bir sayıyı kural gibi sunuyor. Bu derste o sayıların hiçbiri verilmedi, çünkü araştırmalar büyüklüğün etkisinin işin türüne, bağımlılık yapısına ve üyelerin birbirini ne kadar tanıdığına bağlı olduğunu gösteriyor. Bir sayının her takım için doğru olduğunu söylemek, ölçülmüş bir şeyi değil bir tercihi kural olarak anlatmak olur.

Burada kullanılan bulgular da farklı türden kaynaklardan geliyor. Sosyal tembellik bulgusu çok sayıda çalışmanın bir araya getirilmesinden doğuyor; ilişkisel kayıp bulgusu bir alan çalışmasından, ölçekleme yanılgısı ise deneylerden ve tek bir şirketin arşivinden geliyor. Bunlar birbirini destekleyen bir resim çiziyor, ama hiçbiri tek başına bir yöneticinin kendi takımı için kesin bir eşik söylemiyor.

Büyük takımların avantajları da var. Daha geniş bilgi ve beceri, daha çok bakış açısı ve dış dünyayla daha çok bağlantı, özellikle yaratıcı ve belirsiz işlerde değerli olabiliyor. Bu ders büyüklüğün maliyetine odaklandı; bu maliyetin her zaman kazancı aştığı sonucu çıkmıyor.

Son olarak, büyüklük tek başına bir değişken değil. Aynı büyüklükteki iki takım, üyelerinin becerileri, aralarındaki bağımlılık ve ne kadar süredir birlikte çalıştıkları bakımından çok farklı olabilir. Modülün sonraki dersleri bu değişkenlere geçiyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Takıma eklenen her kişi emek getirir, ama birbirine bağlanması gereken ilişkiler kişi sayısından çok daha hızlı artar.

Grubun gerçek verimi, potansiyelinden süreç kayıpları düşülerek bulunur.

Sosyal tembellik bir karakter kusuru değil; katkının görünmediği bir işin yapısına verilen tepkidir.

Büyük takımda insanlar yalnız zamanı değil, zor anda dönecekleri kişiyi de kaybedebilir.

Kişi eklerken yazılan tahmin, eşgüdüm saatlerini çoğu zaman eksik sayar.

Bölmek, sık konuşması gerekenleri bir araya topladığında işe yarar; sıkı bağlı bir işi böldüğünde yalnız yeni sınırlar kurar.

Sonraki derse köprü

İki alt takım kurulduktan sonra operasyon sorumlusu, kimin hangi gruba gideceğine karar verirken bir şeyi fark etti. Yeni gelen altı şefin geçmişi birbirinden çok farklıydı: biri soğuk zincir deposundan geliyordu, biri gümrük evrakında yıllar geçirmişti, biri forklift eğitmeniydi. İlk içgüdüsü benzer deneyimdeki şefleri aynı gruba koymaktı; böylece birbirlerini hemen anlayacaklardı.

Ama gelen iade grubunda kimse gümrük evrakını bilmiyordu ve yurt dışından dönen iadeler her hafta takılıyordu. Bir takımda hangi becerilerin bir arada bulunması gerekir? Farklı uzmanlıkları bir araya getirmek ne zaman takımı güçlendirir, ne zaman anlaşmayı zorlaştırır? Yetkinlik çeşitliliği dersi, takımın bileşimine bu açıdan bakıyor.