Takım ile çalışma grubu farkı

Açılış sahnesi

Pazartesi sabah görüşmesinde operasyon sorumlusu, sekiz vardiya şefinin konuşmasını bu kez bir kâğıda işaretleyerek dinledi. Görüşme kırk dakika sürdü. Her şef sırayla kendi vardiyasını anlattı: kaç araç yüklendi, kaç iade ayrıştırıldı, hangi makine arıza yaptı. Kırk dakikanın sonunda kâğıtta tek bir çizgi bile yoktu: hiçbir şef bir başkasına soru sormamış, hiçbir sorun iki vardiya arasında konuşulmamıştı.

Oysa aynı sabah, gece vardiyasının bıraktığı yarım kalmış bir yükleme, gündüz vardiyasının ilk iki saatini yemişti. Gece şefi bunu kendi vardiyasının bir başarısızlığı olarak görmüyordu; yüklemeyi başlatmıştı, gerisi gündüzün işiydi. Gündüz şefi de bunu kendi vardiyasının sorunu olarak görmüyordu; gece bitirmemişti. İki şef aynı masada otururken, bu sorun ikisinin arasında bir yerde kaybolmuştu.

Operasyon sorumlusu toplantıdan sonra kâğıda bir soru yazdı: Bu sekiz kişi bir takım mıydı, yoksa aynı masayı paylaşan sekiz ayrı vardiya mı? Ve bunun bir önemi var mıydı? Depo yıllardır böyle çalışıyordu.

Bu derste ne olacak

Takıma liderlik bölümünün ilk modülü, bir kişinin ilk kez yönetici olmasını işledi. Bu ikinci modül, yöneticinin yönettiği şeye bakıyor: takımın kendisine. Modül, bir takımın neden var olduğunu, ortak amacını, büyüklüğünü, bileşimini ve tasarımını ele alacak. İlk ders en temel soruyu soruyor: bir grup insan ne zaman bir takım oluyor?

Ders, "takım" kelimesinin iş yerinde çok gevşek kullanıldığını ve bu gevşekliğin bedelini savunuyor. Aynı yöneticiye bağlı her insan topluluğu bir takım değil; ve her iş bir takım gerektirmiyor. Bir grup insanın bir takım olarak mı, yoksa bir çalışma grubu olarak mı çalışması gerektiği, işin doğasına bağlı. Bu ayrımı yanlış yapmak, ya takım olması gereken bir grubu parçalara ayırıyor, ya da takım olması gerekmeyen bir gruba gereksiz toplantılar ve ortak hedefler yüklüyor.

Seride sosyal kimlik ve iç grup kavramları ilişkiler bölümünde, psikolojik güvenlik de güven bölümünde ele alınmıştı. Kapsayıcı toplantı davranışları dersinde de bir grubun ortak düşünme gücünün söz sırasının eşitliğiyle ilişkili olduğu görülmüştü. Bu ders, o kavramların üzerinde duracağı yapıyı tanımlıyor: takımı.

İki kaynak üzerinde duruluyor: bir şirkette görev ve ödül tasarımının grupların etkinliğine etkisine bakan bir saha araştırması ve takımlarda karşılıklı bağımlılığın biçimlerini ve etkilerini birleştiren bir meta-analiz. Ders ayrıca takım ile çalışma grubu ayrımını yaygınlaştıran uygulamacı bir çerçeveden söz ediyor.

Depo ve vardiya şefleri kurgu. Wageman'ın ve Courtright ile arkadaşlarının çalışmaları gerçek; biri bir örgüt bilimi dergisinde, öbürü bir uygulamalı psikoloji dergisinde yayımlandı.

Sıfır noktası — takım ile çalışma grubu

Bir yöneticiye bağlı insanların her topluluğu, iş yerinde çoğu zaman "takım" diye anılıyor. Ama bu topluluklar çok farklı biçimlerde çalışabiliyor. Bazılarında her üye kendi işini yapıyor, kendi hedefinden sorumlu ve başarısı kendi çıktısıyla ölçülüyor; üyeler bilgi paylaşıyor, birbirine yardım ediyor, ama ortak bir çıktı üretmiyor. Bazılarında ise üyeler ancak birlikte üretebilecekleri bir çıktı için çalışıyor ve bu çıktıdan birlikte sorumlu tutuluyor.

Katzenbach ile Smith'in 1993 tarihli ve yöneticilerin sıkça başvurduğu çalışmaları, bu iki biçimi ayırmak için bir çerçeve önerdi: takımı, birbirini tamamlayan becerilere sahip, ortak bir amaca, ortak performans hedeflerine ve ortak bir çalışma yaklaşımına bağlı ve bunlardan birlikte sorumlu tutulan az sayıda insan olarak tanımladılar. Bu tanımın dışında kalan, ama bir arada çalışan topluluklara ise çalışma grubu dediler.

Açılış sahnesindeki sekiz vardiya şefi, bir çalışma grubu gibi çalışıyordu. Her biri kendi vardiyasından sorumluydu, kendi vardiyasının sayılarını raporluyordu. Ama iş, yani deponun yirmi dört saat kesintisiz akması, bir takım gerektiriyordu: bir vardiyanın yarım bıraktığı iş, ötekinin işiydi.

Mekanizma — tasarım ya tam olmalı ya hiç

Bir grubun takım olarak mı, birey olarak mı çalışacağının görev ve ödül tasarımıyla nasıl belirlendiği, büyük bir şirkette yürütülen bir saha çalışmasıyla incelendi.

Bu bulgu, açılış sahnesindeki deponun durumunu açıklıyor. Vardiya şefleri bireysel olarak raporluyor ve bireysel olarak değerlendiriliyordu; ama işin kendisi, vardiyaların birbirine devrettiği bir akıştı. Görev ortak, sorumluluk bireyseldi. Bu karma tasarımda yarım kalan bir yükleme kimsenin sorunu değildi.

Mekanizma — iki tür bağımlılık

Takım üyelerinin birbirine nasıl bağlı olduğu ve bu bağımlılığın takımın işleyişini nasıl etkilediği, bu konudaki araştırmaları birleştiren bir meta-analizle incelendi.

Deponun durumu bu iki kavramla daha net görünüyor. Görev bağımlılığı yüksekti: bir vardiyanın işi bir sonrakinin işine akıyordu. Ama sonuç bağımlılığı düşüktü: her şef yalnız kendi vardiyasının sayılarıyla değerlendiriliyordu. İş birlikte yapılıyor, sonuç ayrı ayrı ölçülüyordu.

Model — işi oku, tasarımı seç, tasarımı tutarlı kur

Bir grubun takım mı, çalışma grubu mu olması gerektiğine karar vermek ve bu karara göre tasarlamak, üç adımda ilerliyor.

İşi oku. Grubun ürettiği çıktıya bak: bu çıktı, üyelerin ayrı ayrı yaptığı işlerin toplamı mı, yoksa ancak birlikte üretilebilecek bir şey mi? Üyelerin işleri birbirine ne ölçüde bağlı? Bir üyenin işindeki bir sorun, ötekilerin işini nasıl etkiliyor?

Tasarımı seç. İş ortak bir çıktı ve yüksek görev bağımlılığı gerektiriyorsa, grubu bir takım olarak tasarla. Üyelerin işleri büyük ölçüde bağımsızsa, grubu bir çalışma grubu olarak tasarla ve onu gereksiz ortak hedeflerle ve toplantılarla yükleme. Bazı gruplar, işin bir kısmı için takım, geri kalanı için çalışma grubu olarak çalışabilir; ama bu ayrımı açıkça yap.

Tasarımı tutarlı kur. Seçtiğin tasarımın bütün parçalarını aynı yöne çevir: görevler, hedefler, değerlendirme, ödül, toplantılar, bilgi akışı. Bir takımın görevini ortak, değerlendirmesini bireysel bırakmak, karma bir tasarım yaratıyor ve Wageman'ın bulgusunun gösterdiği gibi, bu tasarım zayıf kalabiliyor.

Karar noktası — takım kurmak mı, çalışma grubunu güçlendirmek mi

Bir yönetici, yönettiği grubu takıma dönüştürmek ile onu iyi işleyen bir çalışma grubu olarak bırakmak arasında bir seçim yapıyor. Takım kurmak, ortak bir çıktının gerektiği işlerde, üyelerin bilgisini ve becerisini birleştirmeyi, sorunları birlikte çözmeyi ve birbirini desteklemeyi sağlıyor. Ama takım kurmanın bir maliyeti var: ortak toplantılar, ortak hedeflerin belirlenmesi, takım içi çatışmaların yönetilmesi ve üyelerin bireysel özerkliğinden bir kısmının bırakılması.

Çalışma grubunu güçlendirmek ise, işlerin büyük ölçüde bağımsız olduğu durumlarda, üyelerin özerkliğini korumayı ve gereksiz eşgüdüm maliyetinden kaçınmayı sağlıyor. Ama ortak bir çıktının gerektiği bir işte çalışma grubu olarak kalmak, sorunların üyeler arasında kaybolmasına yol açıyor.

Bu kararı işin doğası belirliyor, yöneticinin tercihi değil. "Takım" kelimesinin olumlu çağrışımları, yöneticileri her grubu takım olarak tanımlamaya itebiliyor; ama takım olmayı gerektirmeyen bir işi takım gibi tasarlamak, hem zaman kaybına hem de üyelerin hayal kırıklığına yol açabiliyor.

Bir grubu takıma dönüştürmeden önce şunu sor: bu grubun ürettiği şey, üyelerin ayrı ayrı yapabileceği işlerin toplamından fazlası mı?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Takım ile çalışma grubu ayrımı yönetim pratiğinde iyi bilinen bir çerçeve; ama ölçülerek değil, kavramsal olarak kuruldu; bir grubun tam olarak ne zaman takım sayılacağına dair kesin bir sınır yok. Gerçek hayatta pek çok grup, iki biçimin arasında bir yerde duruyor ve bu ara biçim her zaman bir hata değil.

Wageman'ın bulgusu tek bir şirkette ve belirli bir iş türünde elde edildi. Karma tasarımların her zaman zayıf kaldığı söylenemez; bazı işler, örneğin bireysel uzmanlık ile ortak çıktının birlikte gerektiği işler, dikkatle kurulmuş karma tasarımlarla iyi işleyebilir. Önemli olan, karma tasarımın bilinçli olarak ve tutarlı biçimde kurulması.

Courtright ve arkadaşlarının meta-analizi, karşılıklı bağımlılığın etkilerini birleştirilmiş verilerle gösteriyor; ama tek bir takımın kendi koşullarında hangi bağımlılık düzeyinin en uygun olduğunu söylemiyor. Bu karar, işin, takımın ve kurumun koşullarına göre veriliyor.

Son olarak, bir grubu takıma dönüştürmek yalnız tasarımla olmuyor. Takımın ortak bir amacı, uygun bir büyüklüğü, doğru bir bileşimi ve işleyen ilişkileri olması gerekiyor. Bu modülün sonraki dersleri bu unsurları tek tek ele alıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Aynı odada oturmak, bir takım olmak demek değildir.

Takım ortak bir çıktı için çalışır ve ondan birlikte sorumludur; çalışma grubu her üyenin kendi işinden sorumlu olduğu topluluktur.

Hangisinin gerektiğine yöneticinin tercihi değil, işin doğası karar verir.

Görevi ortak, değerlendirmesi bireysel bir grup, sorunları arada kaybeder.

Tasarımın bütün parçaları aynı yöne bakmalıdır: görev, hedef, değerlendirme ve ödül.

Her grubu takım yapmaya çalışma; takım gerektirmeyen işi gereksiz toplantılarla yükleme.

Sonraki derse köprü

Operasyon sorumlusu vardiya şeflerinin değerlendirmesine ortak bir gösterge ekledikten sonra, bir sabah görüşmesinde gece vardiyasının şefi bir soru sordu: "Peki biz sekiz kişi birlikte neyi başarmaya çalışıyoruz? Herkes kendi vardiyasının sayılarını biliyor, ama depo olarak neyin peşindeyiz?" Masada bir sessizlik oldu. Kimse aynı cevabı vermedi: biri yükleme hızını, biri hata oranını, biri müşteri şikâyetlerini söyledi.

Bir takımı bir arada tutan ortak amaç nedir, nasıl belirlenir ve üyelerin her birinin bu amaçta kendi yerini görmesi nasıl sağlanır? Ortak amaç dersinin konusu bu: bir takımın neden var olduğunu, neyi başarmaya çalıştığını ve bu amacın takımın günlük işine nasıl yön verdiğini netleştirmeye.