Uzlaşma

Açılış sahnesi

Bakım şefinin yılbaşı önerisi iyi işlemişti; herkes bir şey vermiş, bir şey almıştı. Operasyon sorumlusu bu yüzden, iki hafta sonra iade şefi ile soğuk hava şefi depodaki tek elektrikli forklift için anlaşamadığında, aynı yolu önerdi: "Ortadan bölelim. Sabah dört saat biriniz, öğleden sonra dört saat öteki."

İki şef de kabul etti; bir yazı tura atıldı ve sabahlar iade ekibine düştü. Bir hafta sonra ikisi de şikâyetçiydi. Soğuk hava ekibinin tır boşaltmaları sabah yedi ile onda yoğunlaşıyordu; o saatlerde forklift iade ekibindeydi ve soğuk hava, boşaltmayı el arabalarıyla yavaşça yapıyordu. İade ekibinin işi ise asıl öğleden sonra, mağazalardan dönen araçlar geldiğinde yoğunlaşıyordu; sabahları forkliftin çoğu zaman park yerinde beklediği görülüyordu.

Her iki şef de anlaşmanın yarısını almıştı. Ama aldıkları yarı, ihtiyaç duydukları yarı değildi.

Bu derste ne olacak

Önceki ders oylamaya baktı ve oylamanın azınlıkta kalanlara çoğu zaman bir şey bırakmadığını gösterdi. Bu ders, ekipteki farklı tarafların karşılıklı ödünlerle bir karara vardığı yola bakıyor: uzlaşmaya. Uzlaşma, oylamadan farklı olarak kimseyi tamamen kaybeden yapmamayı hedefliyor; ama nasıl kurulduğuna göre ya tarafların asıl ihtiyaçlarını karşılayan bir anlaşmaya, ya da herkesin yarı memnun kaldığı bir orta yola dönüşüyor.

Seride müzakere konuşulurken takas paketi, tarafların kendileri için az önemli konularda esneyip çok önemli konularda kazanç sağladığı anlaşma olarak tanımlandı. Bu ders müzakerenin tekniğine geri dönmüyor; bir yöneticinin kendi ekibinde, iki ya da daha çok şef arasında ortak bir kaynağı ya da yükü bölüştürürken uzlaşmayı nasıl kuracağına bakıyor.

Depo, şefler ve dersteki bütün örnek kurumlar kurgudur. Weingart, Bennett ile Brett'in ve Behfar, Peterson, Mannix ile Trochim'in çalışmaları ise gerçek.

Sıfır noktası — ortadan bölmek

Bir yönetici iki taraf arasında kaldığında, en kolay çözüm çoğu zaman farkı ortadan bölmek: kaynağın yarısı birine, yarısı öbürüne; ya da iki talebin tam ortasında bir sayı. Bu çözüm hızlı, adil görünüyor ve iki tarafa da "eşit davranıldı" duygusu veriyor.

Ama ortadan bölmek, iki tarafın da istediği şeyin aynı ağırlıkta ve aynı biçimde bölünebilir olduğunu varsayıyor. Çoğu zaman öyle değil. Forklift örneğinde iki şef aynı şeyi istemiyordu; biri sabah saatlerini, öbürü öğleden sonra saatlerini istiyordu. Saatleri ortadan bölmek, ikisinin de istediğini kısmen vermek yerine, ikisine de ihtiyaç duymadıkları saatleri verdi.

Mekanizma — konuları birlikte açmak daha iyi uzlaşmalar doğuruyor

Birden fazla konunun pazarlık edildiği grup müzakerelerinde, konuların tek tek mi yoksa birlikte mi ele alındığının sonucu nasıl etkilediği iki çalışmada incelendi.

Forklift anlaşmazlığı, tek başına ele alınan bir konuydu. Saatleri bölmek yerine şeflere işlerinin günün hangi saatlerinde yoğunlaştığını sormak, iki talebin aslında çatışmadığını gösterecekti.

Mekanizma — başarılı ekipler dağıtım kararlarının gerekçesini konuşuyor

Uzun süre başarılı kalan ekiplerin çatışmaları nasıl çözdüğü, bağımsız çalışan ekipler üzerinde yapılan nitel bir çalışmayla incelendi.

Bakım şefinin yılbaşı anlaşması, bu açıdan eksikti. Şubat önceliği yalnız bakım ekibine verilmişti; diğer şefler, gelecek yıl kendileri yılbaşında çalışırsa aynı hakkı alıp almayacaklarını bilmiyordu.

Model — uzlaşmayı kurmak

Bir ekipte uzlaşmaya varırken dört adım birlikte düşünülebilir.

Talebin altındaki ihtiyacı sor: tarafların ne istediğini değil, neden istediğini öğren. "Forklifti istiyorum" bir talep; "sabah yedi ile on arasında tır boşaltıyorum" bir ihtiyaç.

Konuları birlikte aç: birbiriyle ilişkili anlaşmazlıkları tek tek değil, aynı masada konuş. İki tarafın farklı konulara farklı önem verdiği yerler, karşılıklı ödünlerin yeri.

Zamanı kullan: bugün bölünemeyen bir şey, zamana yayıldığında bölünebilir. Bir dönem birine, sonraki dönem öbürüne verilen bir hak, ortadan bölmekten daha az kayıp yaratabilir.

Kuralı herkese aç ve gerekçesini söyle: varılan uzlaşmayı, mümkünse ekibin tamamına uygulanan bir kurala çevir ve neden böyle karar verildiğini açıkça anlat.

Karar noktası — uzlaşma ne zaman yanlış?

Uzlaşma, iki tarafın da makul bir talebi olduğunda iyi işliyor. Ama taraflardan biri haklıyken uzlaşmaya gitmek, haklı tarafı kısmen haksız çıkarıyor. Bir güvenlik kuralı ile bir hız talebi arasında, güvenlik kuralının yarısından vazgeçmek bir uzlaşma değil, bir risk.

Uzlaşma, bazı kararlarda tutarlılığı da bozabiliyor. Bir teknik standardı iki ekip için ayrı ayrı esnetmek, iki tarafı da memnun edebilir; ama sistemin bütünlüğünü zayıflatabilir. Bazı kararlar bölünemez; ya bir yol seçilir ya öbürü.

Son olarak, uzlaşma her seferinde en çok direnen tarafı ödüllendirdiğinde, ekip direnmeyi öğreniyor. Hep ortada buluşulan bir ekipte, taraflar taleplerini abartmaya başlıyor; ortası kendi lehlerine kaysın diye. Yöneticinin uzlaşma ararken taleplerin büyüklüğüne değil, ihtiyaçların gerçekliğine bakması bu yüzden önemli.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Weingart, Bennett ile Brett'in çalışması kurgulanmış bir müzakere görevine dayanıyor; Behfar ile arkadaşlarının çalışması ise nitel bir desende ve bağımsız ekiplerde yürütüldü, nedensellik iddiası taşımıyor. İki çalışma birlikte, konuları birlikte açmanın ve kararların gerekçesini konuşmanın daha iyi sonuçlarla birlikte görüldüğünü düşündürüyor; ama bir yöneticinin uzlaşma için izleyeceği ayrıntılı bir yöntem sunmuyor.

Uzlaşma, tarafların eşit güçte olduğunu varsayıyor. Bir taraf kıdemli, yöneticiye yakın ya da daha sesli olduğunda, "orta nokta" çoğu zaman onun lehine kayıyor. Yöneticinin uzlaşmayı kurarken tarafların güç farkını görmesi ve daha zayıf tarafın ihtiyacının da masaya gelmesini sağlaması gerekiyor.

Bazı anlaşmazlıklar ihtiyaçlar konuşulduğunda çözülmüyor; çünkü iki tarafın ihtiyacı gerçekten aynı kaynağa, aynı saatte bağlı. Bu durumlarda uzlaşma bir kayıp paylaşımı; yöneticinin bunu açıkça söylemesi, iki tarafa da bir çözüm bulunmuş gibi davranmaktan daha dürüst.

Son olarak, uzlaşmanın kalıcı olması tarafların anlaşmaya bağlı kalmasına bağlı. Zamana yayılmış uzlaşmalar, özellikle sıra kuralları, kayıt tutulmadığında unutuluyor; bir yıl sonra kimin sırası olduğu tartışılmaya başlıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Uzlaşma, herkesin bir şey verip bir şey aldığı bir karardır; farkı ortadan bölmek onun yalnız bir biçimidir.

Talebi değil, talebin altındaki ihtiyacı sor.

İlişkili anlaşmazlıkları birlikte aç; farklı öncelikler karşılıklı ödünlerin yeridir.

Bugün bölünemeyen bir şeyi zamana yay; sıra kuralı bir kaybı adil kılabilir.

Uzlaşmayı ekibe açık bir kurala çevir ve gerekçesini söyle.

Her seferinde ortada buluşmak, talepleri büyütür.

Bir taraf açıkça haklıysa, uzlaşma bir ödün değil, bir risk olur.

Gerçek bir kayıp paylaşımını, bir çözüm bulunmuş gibi sunma.

Sonraki derse köprü

Sıra kuralı devir defterinin ilk sayfasına yazıldıktan bir ay sonra, bölge yeni bir iş güvenliği yönetmeliğini depoya gönderdi: depodaki bütün yaya yolları yeniden çizilecek ve forklift trafiği için yeni kurallar konacaktı. Kuralların ayrıntısı depoya bırakılmıştı.

Bu kez sorumlu, kararın ne tek başına, ne oylamayla, ne de ikili uzlaşmalarla verilebileceğini düşündü. Yaya yolları her ekibin günlük işini etkileyecekti ve kurallar, uygulayacak herkes tarafından gerçekten benimsenmeliydi.

Bir ekip, herkesin desteklediği bir karara nasıl varır? Herkesin "evet" demesi mi gerekir, yoksa herkesin "bununla yaşayabilirim" demesi yeter mi? Konsensüs dersi, kararın bütün ekip tarafından desteklenmesinin ne anlama geldiğine ve bunun hangi bedelle geldiğine bakıyor.