Danışmalı karar

Açılış sahnesi

Yılbaşı sezonu yaklaşırken bölge, depodaki raf düzeninin yeniden kurulmasını istedi: hızlı dönen ürünler sevkiyat rampasına yaklaştırılacaktı. Karar operasyon sorumlusundaydı. Bu kez şeflere danışmaya karar verdi.

Pazartesi bir taslak plan hazırladı, salı şeflere gönderdi ve "görüşlerinizi bekliyorum" diye yazdı. Çarşamba üç şeften uzun cevaplar geldi. İade şefi iade alanının rampadan uzaklaşmasına itiraz ediyordu; soğuk hava şefi bir koridorun forkliftler için dar kalacağını hesaplamıştı; gece vardiya şefi gece toplama sırasının yeni düzende uzayacağını yazmıştı.

Sorumlu cevapları okudu, en ikna edici bulduğu itirazı, soğuk hava şefininkini, kabul etti ve koridoru genişletti. Diğer iki itirazı not aldı ama planı değiştirmedi. Perşembe son planı gönderdi.

Cuma sabahı gece vardiya şefi bir şey söyledi: "Görüşümüzü sordunuz ama plan zaten bitmişti. Neyi değiştirdiğinizi, neyi neden değiştirmediğinizi de söylemediniz. Bir dahakine yazmayacağım."

Bu derste ne olacak

Önceki ders, liderin ekibe danışmadan verdiği kararı ele aldı ve bu kararın bedelinin çoğu zaman kabulde ödendiğini gösterdi. Bu ders bir adım öteye geçiyor: kararın yine liderde kaldığı, ama ekibin görüşünün karardan önce alındığı yola. Danışmalı karar, lider kararının hızını büyük ölçüde korurken ekibin bilgisini karara katmayı vaat ediyor. Ama bu vaat, danışmanın nasıl yapıldığına bağlı.

Seride iki ilgili kavram işlendi. Birinde, bir kişinin görüşünü alıp kararı kendin vermekle kararı o kişiye bırakmak birbirinden ayrıldı; ötekinde, sonucu değiştirmese bile söz hakkı bulmanın sürece duyulan güveni artırdığı gösterildi. Bu ders ikisinin kesiştiği yerde duruyor: kararın sahibi değişmeden, ekibin sözü karara nasıl ve ne zaman girer.

Depo ile şefleri ve öteki kurum örnekleri kurgudur; Lind, Kanfer ile Earley'nin ve Soll ile Larrick'in çalışmaları ise gerçek.

Sıfır noktası — danışma görünümü

Bir yönetici ekibe "ne düşünüyorsunuz" diye sorduğunda, ekip bu sorunun gerçekten bir soru olup olmadığını hemen anlamaya çalışıyor. Plan ne kadar bitmiş? Görüşler neyi değiştirebilir? Sorulan şey bir karar mı, yoksa çoktan verilmiş bir kararın onayı mı?

Danışma, bu sorulara açık bir cevap vermediğinde bir görünüme dönüşüyor. Yönetici danıştığını düşünüyor; ekip ise yalnız bilgilendirildiğini. İlk birkaç seferde ekip yine de görüş veriyor; ama görüşlerin karara girdiğini göremediğinde, görüş vermeyi bırakıyor.

Mekanizma — karardan önce alınan görüş, karardan sonra alınandan daha adil bulunuyor

Bir kişinin görüşünün ne zaman alındığının, sürecin adil bulunmasını nasıl etkilediği bir hedef belirleme deneyinde sınandı.

Sorumlunun taslak planı, şeflere "bitmiş" görünüyordu. Gönderilme biçimi, cevap için verilen bir günlük süre ve planın ayrıntısı, görüşlerin ancak küçük düzeltmeler yapabileceğini söylüyordu.

Mekanizma — başkasının görüşü çoğu zaman harmanlanmıyor, ya seçiliyor ya bırakılıyor

İnsanların başkalarının görüşleriyle kendi yargılarını nasıl birleştirdiği, sayısal tahminler üzerinde yapılan bir dizi çalışmayla incelendi.

Sorumlunun yaptığı tam olarak buydu: üç itirazdan birini kabul etmiş, ikisini bırakmıştı. Oysa gece toplama sırası ile iade alanının konumu, koridor genişliğiyle birlikte çözülebilecek tek bir düzenin parçalarıydı.

Model — danışmalı karar vermek

Danışmalı bir kararı verirken dört adım birlikte düşünülebilir.

Kararın sahibini ve sınırlarını baştan söyle: danışmaya başlarken kararı kimin vereceğini, neyin konuşulabileceğini ve neyin zaten kesinleştiğini açıkça belirt. Ekip, görüşünün nereye gideceğini bilmeli.

Karar şekillenmeden sor: görüşleri, plan bitmeden, seçenekler daralmadan al. Hazır bir planı sunmak yerine sorunu ya da açık bir taslağı paylaş. Görüş için gerçekçi bir süre tanı.

Görüşleri harmanla: gelen görüşleri tek tek kabul ya da ret etmek yerine, her birindeki doğru parçayı ara. En ikna edici görüşü seçmek kolay; ama farklı görüşleri birleştiren bir çözüm çoğu zaman daha iyi.

Görüşün nereye gittiğini söyle: kararı duyururken, hangi görüşün kararı nasıl etkilediğini ve hangi görüşün neden karara girmediğini açıkla. Görüş veren her kişi, sözünün karar içinde nerede durduğunu görebilmeli.

Karar noktası — kime danışmalı, ne zaman yeter?

Danışmalı kararın bir maliyeti var: zaman. Her kararda bütün ekibe danışmak, kararları yavaşlatıyor ve ekibin dikkatini dağıtıyor. Yönetici, kime danışacağını kararın gerektirdiği bilgiye ve kararın etkileyeceği kişilere göre seçmeli. Bir raf düzeni için şeflere danışmak yerinde; her şefin ekibindeki her işçiye danışmak ise çoğu zaman gereksiz.

Danışmanın derinliği de bir seçim. Bazı kararlarda kısa bir telefon görüşmesi yetiyor; bazıları için bir toplantı gerekiyor. Kararın kabul gereksinimi ve ekipteki bilginin önemi arttıkça, danışmanın derinliği de artmalı.

Danışmalı kararın en ince noktası, görüşlerin karara uymadığı durum. Ekip bir yönde görüş bildirip yönetici başka bir yönde karar verdiğinde, danışma boşa gitmiş gibi görünebilir. Bu durumda görüş dönüşü daha da önemli: yönetici, görüşü neden izlemediğini açıkça söylemeli. Ekip kararı beğenmeyebilir; ama görüşünün dinlendiğini ve tartıldığını görebilmeli.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Lind, Kanfer ile Earley'nin çalışması öğrencilerle yürütülmüş bir laboratuvar görevine dayanıyor; bir iş yerinde karar öncesi ve sonrası görüş arasındaki farkın büyüklüğü bilinmiyor. Soll ile Larrick'in çalışması sayısal tahminlere bakıyor; görüşleri harmanlamanın sayısal olmayan kararlarda ne kadar işe yaradığı, bu çalışmanın bulgusundan doğrudan çıkmıyor, ancak bir benzetme olarak kullanılabiliyor. İki çalışmadan herhangi bir danışma süresi ya da görüş alınacak kişi sayısı türetilemez.

Danışmalı karar, yöneticinin görüşleri tartma becerisine dayanıyor. Bir yönetici farkında olmadan kendi görüşüne yakın olan görüşleri daha ikna edici bulabilir; danışma, bu durumda yöneticinin baştaki fikrini onaylayan bir sürece dönüşüyor. Görüşleri yazılı olarak almak ve bir başkasıyla birlikte değerlendirmek, bu riski azaltmanın yollarından biri olabilir.

Ekipteki güç farkları da danışmayı etkiliyor. Kıdemli ya da yöneticiye yakın kişilerin görüşleri daha kolay duyuluyor; yeni ya da sessiz ekip üyelerinin görüşleri ise çoğu zaman gelmiyor. Danışmanın kimden geldiği ve kimden gelmediği de izlenmeli.

Son olarak, danışmalı karar kararın sorumluluğunu yöneticide bırakıyor. Kötü sonuçlanan bir danışmalı kararda yönetici, "ekip böyle istedi" diyemiyor; görüşleri alan ve kararı veren kendisi.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Danışmalı kararda karar senin kalır; ekibin sözü kararı etkiler ama belirlemez.

Kararın sahibini, neyin kesin neyin açık olduğunu baştan söyle.

Görüşleri karar şekillenmeden al; karardan sonra alınan görüş aynı değeri taşımaz.

Sunduğun seçenekler, danışmanın alanını baştan daraltabilir.

Görüşleri tek tek seçme; her birindeki doğru parçayı birleştir.

Kararı duyururken her görüşün nereye gittiğini söyle.

Görüşe uymayan bir kararda, gerekçeni açıkça anlat.

Danışma, kararı ekibe bırakmak değildir; sorumluluk sende kalır.

Sonraki derse köprü

Raf düzeni oturduktan birkaç hafta sonra şefler, yılbaşı haftasında hangi vardiyanın tatil yapacağını konuşmak için toplandı. Bu kez sorumlu kararı kendisinin vermesi için bir neden göremedi: karar her şefi eşit biçimde etkiliyordu ve sorumlunun ekstra bir bilgisi yoktu. Şeflerden biri "oylayalım" dedi. Dört şef ikiye ikiye bölündü.

Bir karar ekibe bırakıldığında, oylama ne zaman işe yarar? Çoğunluğun kararı, azınlıkta kalanlar için ne anlama gelir ve eşit bölünen bir oylamada ne yapılır? Oylama ve çoğunluk dersi, kararın ekibin sayısına bırakıldığı bu yola bakıyor.