Lider kararı

Açılış sahnesi

Perşembe öğleden sonra bölgeden bir yazı geldi: büyük bir müşteri, gelecek hafta için siparişlerini ikiye katlamıştı. Depo, ya cumartesi ek bir vardiya açacak ya da siparişlerin bir kısmını başka bir depoya devredecekti. Cevap ertesi sabah dokuza kadar bekleniyordu.

Operasyon sorumlusu, şefleri toplamayı düşündü; sonra vazgeçti. Gece vardiya şefi o saatte uyuyordu, soğuk hava şefi izindeydi, ve karar için gereken bilgilerin çoğu zaten elindeydi: kapasite, personel listesi, fazla mesai bütçesi. Cumartesi vardiyasını açmaya karar verdi ve bölgeye yazdı.

Cuma sabahı şeflere kararı bildirdi. İade şefi hemen itiraz etti: cumartesi için ekibinden üç kişinin aylar önce izin aldığını, sorumlunun listesinde bunun görünmediğini söyledi. Gece vardiya şefi ise bir şey söylemedi; ama cumartesi sabahı ekibinden yalnız yarısı geldi.

Karar hızlıydı ve gerekçesi sağlamdı. Ama sorumlu, iki farklı şeyi kaçırmıştı: bilmediği bir bilgiyi ve kararın ekipte nasıl karşılanacağını.

Bu derste ne olacak

Bu ders, takım kararları modülünü açıyor. Modül boyunca bir kararın alınabileceği farklı yollar ele alınacak: liderin tek başına verdiği karar, ekibe danışarak verilen karar, oylama, uzlaşma ve konsensüs. Bu ilk ders, en hızlı ve en sık kullanılan yola bakıyor: liderin, ekibe danışmadan, kendi bilgisiyle verdiği karara.

Seride karar hakkı, hangi kararı kimin, hangi çerçevede verebileceğini belirleyen yetki olarak işlendi. Bu ders o yetkinin kimde olduğunu sormuyor; yetki zaten yöneticideyken, onu tek başına kullanmanın ne zaman yerinde, ne zaman riskli olduğunu soruyor.

Bu dersteki depo, şefler ve kurum örneklerinin tamamı kurgudur; Vroom ile Jago'nun ve Field ile House'un çalışmaları ise gerçek.

Sıfır noktası — alışkanlıkla seçilen karar biçimi

Çoğu yönetici, bir kararı nasıl alacağına bilinçli olarak karar vermiyor. Kimi her şeyi kendisi veriyor, çünkü hızlı ve rahat. Kimi her şeyi ekibe soruyor, çünkü katılımcı görünmek istiyor. İkisinde de karar biçimi, kararın kendisine göre değil, yöneticinin alışkanlığına göre seçiliyor.

Lider kararı, tek başına ne iyi ne kötü. Bir yangın alarmında ekibe danışmak saçma; bir vardiya düzenini kimseye sormadan değiştirmek ise çoğu zaman pahalı. Soru, hangi kararın hangi biçimi gerektirdiği.

Mekanizma — tek başına kararın bedeli çoğu zaman kalitede değil, kabulde

Bir karar biçimi seçme modelinin, gerçek kararların sonuçlarını ne ölçüde öngördüğü, yöneticilerin kendi kararlarını anlatmasıyla sınandı.

Sorumlunun cumartesi kararı tam olarak böyle bir karardı. Kapasite hesabı doğruydu; kararın kalitesi sağlamdı. Ama karar, uygulanması için şeflerin ve ekiplerinin cumartesi sabahı depoya gelmesine bağlıydı; yani kabule muhtaçtı.

Mekanizma — yöneticinin gördüğü uygunluk, çalışanın gördüğüyle aynı olmayabilir

Aynı modelin, yalnız yöneticinin değil, çalışanın anlatımıyla da sınandığı bir çalışmada farklı bir tablo çıktı.

Sorumlu, cumartesi kararını zaman baskısı yüzünden tek başına verdiğini düşünüyordu. İade şefi için ise durum farklıydı: bir telefon görüşmesi kadar zaman vardı, ve o telefon izinli üç kişiyi ortaya çıkarabilirdi.

Model — lider kararını ne zaman ve nasıl vermeli

Bir kararı tek başına verip vermemeye karar verirken dört soru sırayla sorulabilir.

Kararın kalitesi için gereken bilgi bende mi? Gerekli bilginin tamamı yöneticideyse, tek başına karar kaliteden ödün vermiyor. Bilginin bir kısmı ekipteyse, tek başına karar o bilgiyi dışarıda bırakıyor.

Kararın uygulanması ekibin kabulüne muhtaç mı? Ekibin günlük işini, zamanını ya da hayatını etkileyen kararlar genellikle kabule muhtaç. Ekibin fark etmeyeceği ya da etkilenmeyeceği kararlar değil.

Tek başına verilse ekip kabul eder mi? Bazı kararlar, ekibe danışılmasa da yöneticinin yetkisi ve güvenilirliği sayesinde kabul görüyor. Bu soruya yöneticinin kendi yargısıyla değil, ekibin geçmişteki tepkilerine bakarak cevap vermek daha güvenli.

Zaman gerçekten yok mu? Zaman baskısı, tek başına kararın en sık gerekçesi. Ama çoğu zaman bir ekibi toplamaya vakit yokken, bir iki kişiye tek bir soru sormaya vakit oluyor.

Lider kararı verildiğinde ise iki şey kararın kabulünü kolaylaştırabilir: kararın gerekçesini açıkça söylemek ve kararın neden tek başına verildiğini belirtmek.

Karar noktası — hız mı, kabul mü?

Lider kararının en güçlü yanı hızı. Ama hızın bedeli çoğu zaman sonradan ödeniyor: kabul edilmeyen bir karar ya sessizce uygulanmıyor, ya yeniden tartışılıyor, ya da bir sonraki kararda ekibin güvenini aşındırıyor. Yöneticinin tarttığı şey, kararın kendisinden kazanılan zaman ile uygulamada kaybedilebilecek zaman.

Bazı durumlarda tek başına karar açıkça doğru: acil durumlar, güvenlik kararları, ekibin günlük işini etkilemeyen idari kararlar ve ekibin zaten yöneticiye bıraktığı konular. Bazı durumlarda ise açıkça riskli: ekibin zamanını ve hayatını etkileyen kararlar, ekipte bilgi bulunan kararlar ve ekibin daha önce danışılmayı beklediği konular.

Arada kalan geniş alan, yöneticinin yargısına kalıyor. Bu alanda, yöneticinin kendi değerlendirmesinin ekibin değerlendirmesiyle aynı olmayabileceği unutulmamalı. Bir yönetici bir kararı tek başına verip ekipten hiçbir tepki görmediğinde, bunu kabul olarak okumadan önce, ekibin itiraz etmek için bir kanalı olup olmadığına bakmalı.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Vroom ile Jago'nun çalışması, yöneticilerin kendi kararlarını ve sonuçlarını anlatmasına dayanıyor; Field ile House'un bulgusu ise kırk dört çiftten ve geriye dönük anlatılan tek kararlardan geliyor. İki çalışma birlikte, yöneticinin karar biçimine ilişkin yargısının çalışanınkiyle örtüşmeyebileceğini düşündürüyor; ama bu farkın nedenini göstermiyor. Modelin ayrıntılı karar ağacı burada aktarılmıyor; ders yalnız iki çalışmanın bulgularını kullanıyor.

Lider kararının kabul görüp görmemesi, yöneticinin genel güvenilirliğine de bağlı. Ekibin güvenini kazanmış bir yönetici, birçok kararı tek başına verebiliyor ve bu kararlar kabul görüyor; güveni zayıf bir yöneticinin aynı kararları ise sorgulanıyor. Bu ders, karar biçimini tek bir karara göre ele alıyor; ama biçimin etkisi, ilişkinin geçmişine bağlı.

Kültür de karar biçimlerinin karşılanmasını etkileyebilir. Bazı ekiplerde liderin tek başına karar vermesi beklenen ve saygı gören bir davranış; bazılarında ise bir yok sayılma olarak görülüyor. Bu ders, Türkiye'deki ekiplerde lider kararının nasıl karşılandığına ilişkin bir araştırmaya dayanmıyor.

Son olarak, tek başına kararla danışarak verilen kararı ayıran sınır bulanık olabiliyor. Bir iki kişiye tek bir soru sormak, bir lider kararını danışmalı bir karara mı çeviriyor? Bu ayrım, bir sonraki derste ele alınacak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Lider kararı ne iyi ne kötüdür; doğru biçim, karara göre seçilir.

Tek başına kararın bedeli çoğu zaman kalitede değil, kabuldedir.

Kararın kalitesi için gereken bilgi sende değilse, tek başına verme.

Kabule muhtaç bir kararda, zaman baskısı bile çoğu zaman tek bir soruya izin verir.

Senin "tek başıma vermeliydim" yargın, ekibinkiyle aynı olmayabilir.

İtiraz gelmemesi kabul anlamına gelmez.

Kararı duyururken nasıl ve neden tek başına verdiğini de söyle.

Acil durumlar ve ekibi etkilemeyen kararlar, tek başına kararın en uygun olduğu yerdir; ekibin zamanını ve hayatını etkileyen kararlar değil.

Sonraki derse köprü

Sorumlunun yeni kuralı, her şefe tek bir soru sormaktı: bu kararın önünde bilmediğim bir engel var mı? Bu soru, kararı yine sorumluya bırakıyordu; ama artık şeflerin bilgisi kararın içine giriyordu.

Bir yönetici ekipten görüş istediğinde, karar kimin olur? Görüş verilen ama kararın yine yöneticide kaldığı bir süreçte, ekibin sözünün ne kadar ağırlığı vardır ve bu ağırlık nasıl gösterilir? Danışmalı karar dersi, bu ara biçime bakıyor: kararın liderde kaldığı ama ekibin bilgisiyle verildiği yol.