İletişim yükünü azaltmak

Açılış sahnesi

Gece vardiya şefi, iki haftalık görüşmenin sonunda defterini kapattı ve bir şey söylemek istediğini belirtti: "Geçen salı yükleme rampasındaki kırık kapıyı panoya yazdım. Aynı gün mesaj grubuna da yazdım, çünkü panoya bakılıp bakılmadığından emin değildim. Cuma raporun risk satırına da yazdım. Şimdi de size anlatıyorum. Bir kapı için dört kez."

Operasyon sorumlusu, son iki ayda kurduğu araçları bir kâğıda sıraladı: aksiyon panosu, devir defteri, mesaj grubu, haftalık rapor, iki haftalık görüşmeler, aylık karar toplantısı, bir de şikâyet kaydı. Her biri bir sorunu çözmek için kurulmuştu; her biri ayrı ayrı işe yarıyordu. Ama birlikte, aynı bilginin birkaç kez yazılmasını, okunmasını ve konuşulmasını istiyorlardı.

Şeflerden biri bir hafta boyunca mesaj grubuna her bildirim geldiğinde baktığını, ama bunun bir işe yaradığı anı hatırlayamadığını söyledi.

Bu derste ne olacak

Bu modül boyunca, takımın iletişimini bir sisteme dönüştüren araçlar kuruldu: eşzamanlı ve eşzamansız çalışmanın ayrımı, bilginin görünürlüğü, kanal kuralları, raporlama ritmi ve yöneticinin iletişim temposu. Bu son ders, bu sistemin kendi ağırlığına bakıyor: araçlar biriktikçe, iletişimin kendisi bir iş yükü hâline geliyor.

İki kavram seriden tanıdık. Kanal kurallarını konuşurken bir kişinin önüne bir haftada düşen okuma ve cevap işinin toplamına ileti yükü adı verilmişti; bir konunun parça parça farklı mecralara saçılmasına da kanal kayması. Bu derste o iki kavram tanım olarak tekrarlanmıyor, ölçüt olarak kullanılıyor. Yükü hafifletmenin üç yolu ele alınıyor: aynı bilginin defalarca taşınmasını kesmek, iletilerin işi bölme sıklığını düşürmek ve işlevini yitirmiş araçları budamak.

Bu dersteki depo ve şeflerin yanı sıra bütün kurum örnekleri de kurgu. Dabbish ile Kraut'un ve Jackson, Dawson ile Wilson'ın çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — her araç tek başına haklı

İletişim araçları genellikle bir sorunun ardından kuruluyor. Bir bilgi kaybolunca bir pano açılıyor, bir vardiya devrinde bir şey unutulunca bir defter konuyor, bir kötü haber geç gelince bir rapor isteniyor. Her araç kendi sorununu çözüyor; ama hiçbiri kaldırılmıyor, ve hiçbiri diğerlerinin ne taşıdığına bakılarak kurulmuyor.

Sonuçta aynı bilgi, birden fazla araçta yaşamaya başlıyor. Ekip, hangi aracın asıl kayıt olduğundan emin olamadığı için bilgiyi hepsine yazıyor. Bir aracın okunup okunmadığından emin olamadığı için bir başkasından da hatırlatıyor. Yük, araçların sayısıyla değil, araçlar arasındaki belirsizlikle büyüyor.

Mekanizma — ileti hacmi yük duygusunu artırıyor, ama yönetim biçimi bunu değiştiriyor

İleti miktarının çalışanlarda yük duygusunu nasıl etkilediği ve bunun neye bağlı olduğu, geniş bir kurum araştırmasında incelendi.

Sorumlunun kâğıdı, iki kaldıracın da kullanılmadığını gösteriyordu. İletiler çoğalmıştı; ama ekip onları yönetmek için hiçbir ortak kural paylaşmıyordu. Herkes her bildirime bakıyordu.

Mekanizma — her ileti bir kesinti, ama kesinti azaltılabiliyor

Bir iletinin gelmesinin çalışanın işini ne ölçüde böldüğü, bir şirketteki çalışanların e-posta kullanımı izlenerek ölçüldü.

Şefin "her bildirime bakıyorum" sözü, tam olarak bu bulgunun deposundaki karşılığıydı. Mesaj grubu, kurulduğu günden beri anında okunmayı bekleyen bir kanal gibi kullanılıyordu; oysa acil işler zaten telefonla bildiriliyordu.

Model — iletişim yükünü azaltmak

Yükü hafifletmek için şu dört hamle, bu sırayla, işe yarıyor.

Araç envanteri çıkar: kullanılan bütün iletişim araçlarını bir sayfaya yaz. Her birinin yanına üç şey not et: neyi taşıdığı, kimin okuduğu, ve bu bilginin başka hangi araçta da yer aldığı.

Her bilgi için tek bir asıl kayıt seç: bir bilgi türünün tek bir yaşadığı yer olsun. Diğer araçlar o kayda yalnız işaret etsin; bilgiyi yeniden yazmasın. Rapor, panoda zaten olanı kopyalamasın, panoya bağlantı versin.

Okuma zamanlarını kararlaştır: eşzamansız kanalların hangi saatlerde okunacağını ekiple birlikte belirle. Acil bilgi için ayrı ve herkesin bildiği bir kanal olduğunu teyit et; toplu okuma bu güvence olmadan işlemiyor.

Kaldır, sonra izle: hiçbir şey taşımayan ya da yalnız başka bir aracın kopyası olan bir aracı kaldır. Bir ay sonra, kaldırılan aracın yokluğunda bir bilginin kaybolup kaybolmadığına bak.

Karar noktası — neyi kaldırmalı, neyi bırakmalı?

Bir aracı kaldırmak, onu kurmaktan zor. Her araç, kurulduğu günkü bir sorunun hatırasını taşıyor; kaldırılınca o sorunun geri dönebileceği kaygısı doğuyor. Bu yüzden budama, bir aracın neyi taşıdığına ve o bilginin başka bir yerde güvenle yaşayıp yaşamadığına bakılarak yapılmalı; aracın ne kadar zamandır var olduğuna bakılarak değil.

Bir başka karar, budamanın kimin için yapıldığı. Yöneticinin yükünü azaltan bir değişiklik, ekibin yükünü artırabilir. Rapor kısaltıldığında yönetici daha az okur, ama şef bilgiyi panoya daha dikkatli yazmak zorunda kalabilir. Değişikliğin kimin yükünü nereye taşıdığı açıkça konuşulmalı.

Son olarak, iletişim yükü her zaman fazlalıktan gelmiyor. Bazen bir kanal eksik olduğu için bilgi yanlış kanallardan dolaşıyor; acil bilginin kanalı yoksa, her şey mesaj grubuna düşüyor. Budamadan önce, eksik bir kanalın yükü artırıp artırmadığına da bakılmalı.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Dabbish ile Kraut'un çalışması bir anket çalışması ve ilişkisel bir desene dayanıyor; yönetim stratejilerinin yükü azalttığı değil, yük ile hacim arasındaki ilişkinin bu stratejilere göre değiştiği söylenebilir. Jackson ile arkadaşlarının çalışması ise tek bir şirkette, on beş çalışanla ve e-postanın başlıca dijital kanal olduğu bir dönemde yürütüldü; bugünkü anlık mesajlaşma ortamlarında kesintinin büyüklüğü farklı olabilir. İki çalışmanın hiçbiri bir ileti sayısı ya da okuma sıklığı önermiyor; günde iki toplu okuma, ekibin işinin aciliyetine göre değişebilecek bir örnek.

İletişim yükünü azaltmak, bazı işlerde mümkün olandan daha az. Bir acil servis, bir kontrol odası ya da bir müşteri hizmetleri hattı, anında iletişime dayanıyor; bu işlerde toplu okuma uygun değil. Bu ortamlarda yükü azaltmanın yolu, anında kanalın yalnız gerçekten acil olanları taşımasını sağlamak olabilir.

Budama, bir kerelik bir iş değil. Araçlar zamanla yeniden birikiyor; yeni bir sorun çıktığında yeni bir araç kuruluyor. Altı ayda bir yapılan bir araç envanteri, birikimi görünür tutmanın bir yolu.

Son olarak, iletişim yükünün bir kısmı iletişimin kendisinden değil, güven eksikliğinden geliyor. Bilgi dört yere yazılıyorsa, bunun nedeni çoğu zaman bir yerin okunduğuna güvenilmemesi. Asıl kayıt belirlemek, ancak o kaydın gerçekten okunduğu görüldüğünde tekrarlı taşımayı bitiriyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Her iletişim aracı tek başına haklıdır; birlikte bir yük oluşturabilirler.

Yük, araçların sayısından çok araçlar arasındaki belirsizlikten büyür.

Her bilgi türü için tek bir asıl kayıt seç; diğer araçlar ona işaret etsin.

İleti miktarı yükün bir parçasıdır; iletilerin nasıl yönetildiği de yükü değiştirir.

Her ileti bir kesintidir; acil olmayanları toplu oku.

Toplu okuma, ancak acil bilginin ayrı ve bilinen bir kanalı varsa güvenlidir.

Bir aracı kaldırmadan önce, yalnız onda yaşayan bilgiyi taşı.

Budamanın kimin yükünü nereye taşıdığını açıkça konuş.

Sonraki derse köprü

Araç listesini toplantıya getirirken sorumlu, hangi aracın kalacağına kendi başına karar vermeyi düşünmüştü; araçları o kurmuştu, budamayı da o yapabilirdi. Son anda kararı şeflerle birlikte almaya karar verdi. Toplantıdan çıkarken, bu seçimin neye dayandığını kendisi de tam söyleyemiyordu: bazı kararları tek başına veriyor, bazılarını ekibe danışıyor, bazılarını ise ekibe bırakıyordu.

Bir yönetici bir kararı ne zaman tek başına vermeli? Tek başına verilen bir karar, ekip tarafından nasıl karşılanır ve hangi koşullarda doğru bir seçimdir? Bir sonraki modül, takım kararlarının biçimlerine bakıyor; ilk dersi lider kararı, yani yöneticinin tek başına verdiği kararla açılıyor.