Yönetici iletişim temposu

Açılış sahnesi

Operasyon sorumlusu bir pazar akşamı, son iki ayın takvimini açtı ve her şefle kaç kez baş başa oturduğunu saydı. Sayılar beklediği gibi çıkmadı. İade şefiyle neredeyse her gün konuşmuştu; ofisleri yan yanaydı, öğle yemeğine birlikte iniyorlardı. Soğuk hava şefiyle dört kez oturmuştu, hepsi bir arıza yüzünden. Gece vardiya şefiyle ise iki ayda tek bir kez, o da koridorda beş dakika.

Gece vardiya şefinin raporları düzenliydi, risk satırı her cuma doluydu. Sorumlu bu yüzden onunla konuşmaya gerek görmemişti. Takvim ikinci bir eksiği de ortaya koydu: geçen hafta bir iyileştirme önerisi için kime danışacağını düşündüğünde, aklına ilk gelen iade şefi olmuştu. Gece vardiyasının önerisini hiç sormamıştı.

Bölge müdürünün "seni hiç göremiyorum" sözü de aynı tabloya düşüyordu. Raporlar akıyordu; ama konuşmalar, kimin yakında oturduğuna ve kimin sorun çıkardığına göre dağılıyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki ders, raporların düzenli bir takvime ve sabit bir iskelete nasıl bağlanacağını ele aldı. Bu ders, raporun taşıyamadığı şeye bakıyor: yöneticinin ekibindeki her kişiyle ve kendi yöneticisiyle hangi aralıklarla ve nasıl konuştuğuna. Rapor bilgiyi taşıyor; iletişim temposu ise ilişkiyi, koçluğu ve raporun dışında kalan sezgileri.

Seride lider-üye etkileşimi, yöneticinin her takım üyesiyle ayrı ayrı kurduğu ilişkinin niteliği olarak tanımlandı ve yöneticilerin herkesle aynı nitelikte ilişki kurmadığı gösterildi. Burada kavram yeniden tarif edilmiyor; ders, bu farkın bir yöneticinin takviminde nasıl kendiliğinden büyüdüğüne ve bilinçli bir tempoyla nasıl dengelenebileceğine bakıyor.

Depo, şefler ve dersteki örnek kurumların hepsi kurgu. Liu ile Batt'ın ve Kacmar, Witt, Zivnuska ile Gully'nin çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — kendiliğinden dağılan temas

Bir yönetici takvimini bilinçli olarak kurmadığında, konuşmalar üç şeye göre dağılıyor: kim yakında oturuyor, kim sorun çıkarıyor, kimle konuşmak daha rahat. Bu üç etken, ekibin bir kısmını sürekli görünür, bir kısmını ise sürekli görünmez kılıyor.

İşini sessizce ve iyi yapan kişi, bu düzende en az konuşulan kişi oluyor. Raporu düzenli olduğu için sorun çıkarmıyor, uzakta oturduğu için koridorda karşılaşılmıyor. Yönetici ondan bilgi alıyor ama onunla konuşmuyor. Zamanla bu kişinin önerileri sorulmuyor, gelişimi konuşulmuyor, ayrılma niyeti de fark edilmiyor.

Mekanizma — düzenli koçluk miktarı, performansın zaman içindeki artışını öngördü

Yöneticinin bir çalışanla ne kadar sık ilgilendiğinin, o çalışanın performansını değiştirip değiştirmediği, işlerin rastgele dağıtıldığı bir ortamda incelendi.

Sorumlunun takvimi, bu birikimin kimde toplandığını gösteriyordu. İade şefi her ay onlarca kısa konuşma biriktiriyordu; gece vardiya şefi hiç.

Mekanizma — sık iletişim, ilişkinin niteliğini büyütüyor

Bir çalışanın amiriyle ne sıklıkta iletişim kurduğunun, ilişkinin niteliğiyle birlikte performans değerlendirmelerini nasıl etkilediği iki ayrı örneklemde incelendi.

Bu bulgu, sorumlu için bir uyarıydı. Soğuk hava şefiyle yaptığı dört görüşmenin hepsi bir arızanın ardından, gergin bir havada geçmişti. Görüşmeleri sıklaştırmak, aynı gerginliği daha sık yaşamak anlamına gelebilirdi; önce görüşmenin konusunu değiştirmesi gerekiyordu.

Model — iletişim temposunu kurmak

Bir yöneticinin iletişim temposunu kurmak için dört adım sırayla atılabilir.

Önce mevcut dağılımı say: son iki ayın takviminden, her kişiyle kaç kez planlı ve baş başa konuşulduğunu çıkar. Koridor konuşmalarını, arıza görüşmelerini ve grup toplantılarını ayrı tut. Bu sayı çoğu zaman yöneticinin izleniminden farklı çıkıyor.

Bir asgari temas belirle: ekipteki herkes için, iş yolunda gitse bile düşülmeyecek bir sıklık seç. Küçük bir ekipte haftalık, kalabalık bir ekipte iki haftada bir olabilir. Ekip büyüdükçe, bu tabanı korumak için görüşme süresini kısaltmak, sıklığı düşürmekten daha iyi işleyebilir.

Görüşmenin konusunu sorundan ayır: planlı görüşmenin ilk sorusu bir arıza ya da gecikme değil, kişinin kendi gündemi olsun. Sorunlar raporda ve acil kanalda zaten konuşuluyor; planlı görüşme, raporun taşıyamadığı öneriler, kaygılar ve gelişim için.

Yukarıya da tempo kur: kendi yöneticinle de bir asgari temas kararlaştır. Rapor, yukarıya bilgiyi taşıyor; ama yöneticinin seni ve ekibini tanıması, bir rapordan çıkmıyor.

Karar noktası — tempo eşit mi olmalı, adil mi?

Asgari temas, herkese aynı sıklığı vermek anlamına gelmiyor. Yeni başlayan bir çalışan, zor bir dönemden geçen bir ekip üyesi ya da yeni bir göreve atanan bir şef, tabanın üstünde bir sıklık gerektirebilir. Soru, ek temasın neye göre verildiği: ihtiyaca göre mi, yakınlığa ve rahatlığa göre mi?

İhtiyaca göre verilen ek temas, ekipte genellikle anlaşılıyor; yakınlığa göre verilen ek temas ise zamanla bir kayırma izlenimi bırakıyor. Yöneticinin kendine sorabileceği soru şu: bu kişiyle neden daha sık konuşuyorum? Cevap "çünkü yanımda oturuyor" ya da "çünkü onunla konuşmak kolay" ise, temas takvimi bir düzeltme istiyor.

Bir başka karar, temasın biçimi. Baş başa görüşme her zaman yüz yüze olmak zorunda değil; gece vardiyasında çalışan bir şefle kısa bir görüntülü görüşme, hiç görüşmemekten iyidir. Ama ilişkinin gergin olduğu durumlarda, bir önceki mekanizmanın gösterdiği gibi, biçimden önce konunun değişmesi gerekiyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Liu ile Batt'ın çalışması, standartlaşmış tek bir iş türüne, çağrı merkezi işine bakıyor ve yarı deneysel; çağrılar rastgele dağıtılsa da koçluk rastgele verilmedi. Daha karmaşık işlerde aynı ilişkinin ne kadar güçlü olduğu bilinmiyor. Kacmar ile arkadaşlarının çalışması ise çalışanların kendi bildirdiği iletişim sıklığına ve performans değerlendirmelerine dayanıyor; sık iletişimin değerlendirmeyi değiştirdiği değil, ikisinin birlikte görüldüğü söylenebilir. Bu ders, iki çalışmadan bir sıklık sayısı çıkarmıyor; haftalık ya da iki haftalık taban, ekibin büyüklüğüne ve işin doğasına göre seçilen bir karar.

Tempo bir sayı olarak izlendiğinde boşalabilir. Takvimde görünen yirmi dakikalık bir görüşme, yönetici telefonuna bakıyorsa ya da her seferinde aynı üç soruyu soruyorsa, takvimi doldurur ama temas kurmaz. Temas takviminin kayıt tutması, görüşmenin niteliğini ölçmüyor.

Bazı çalışanlar sık temas istemiyor. Kendi işini bağımsız yürütmeyi tercih eden biri için sık görüşme bir denetim gibi algılanabilir; bu kişiyle taban düşük tutulup gündem tamamen ona bırakılabilir. Taban kalkmamalı, ama biçimi kişiye göre ayarlanmalı.

Son olarak, bir yöneticinin zamanı sınırlı. Kalabalık bir ekipte herkesle sık görüşmek, yöneticinin kendi işine zaman bırakmayabilir. Bu durumda sorun tempoda değil, ekibin büyüklüğünde ya da yapısında olabilir; bir ara şef ya da ekip lideri katmanı, tempodan daha doğru bir çözüm olabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Plansız bırakılan konuşmalar yakınlığa, rahatlığa ve sorunlara göre dağılır.

İşini sessizce iyi yapan kişi, en az konuşulan kişi olma riskini taşır.

Her kişi için, iş yolunda olsa bile düşülmeyecek bir asgari temas belirle.

Temas sıklığı ilişkiyi büyütür; gergin bir ilişkide önce görüşmenin konusunu değiştir.

Ek temas ihtiyaca göre verildiğinde anlaşılır, yakınlığa göre verildiğinde iç halka kurar.

Planlı görüşmeyi kişinin kendi gündemiyle aç.

Yukarıya da bir tempo kur; rapor seni tanıtmaz.

Temas takvimi kimle ne sıklıkta konuştuğunu gösterir, ama görüşmenin niteliğini sen korursun.

Sonraki derse köprü

İki haftalık görüşmeler oturduktan sonra sorumlu, haftalık takvimini yeniden açtı. Gözüne bu sefer bambaşka bir tablo çarptı: şeflerle görüşmeler, haftalık raporlar, aylık karar toplantısı, aksiyon panosu, devir defteri ve mesaj grubu üst üste binmişti. Bir şef, aynı gecikmeyi pazartesi panoya, salı mesaj grubuna, cuma rapora ve iki haftalık görüşmede de sözlü olarak anlattığını söyledi.

Kurulan her araç tek başına anlamlıydı; birlikte ise aynı bilginin dört kez taşınmasına yol açıyordu. Hangi aracın neyi taşıdığını ayırmak, tekrarlanan bilgiyi ve gereksiz kanalları budamak gerekiyordu. İletişim yükünü azaltmak dersi, bu budamaya bakıyor.