Raporlama ritimleri

Açılış sahnesi

Bölge müdürü telefonda doğrudan konuştu: "Senden üç hafta hiçbir şey gelmiyor, sonra bir pazartesi beş sayfalık bir rapor geliyor. Ne zaman iyi gittiğini, ne zaman sorun olduğunu bilmiyorum." Operasyon sorumlusu savunmaya geçmek üzereydi; sonra kendi şeflerini düşündü. Şefler de ona aynı biçimde rapor veriyordu: bir sorun olduğunda koşarak geliyor, işler yolundayken susuyorlardı.

Kendi raporlarına bakınca tabloyu tamamlayan bir ayrıntı gördü. Kendi raporlarında sorunlar çoğu zaman en sonda, yumuşatılmış bir dille yer alıyordu. Geçen ay bir mağazanın üç kez yanlış etiketli koli gönderdiğini, raporun dördüncü sayfasında "ufak aksaklıklar" başlığı altında yazmıştı. Bölge müdürü bunu okumamıştı; mağaza müdürü bölgeye şikâyet ettiğinde öğrenmişti.

Raporlar vardı; ama ne zaman geleceği belirsizdi ve kötü haberler içlerinde kayboluyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki ders, iletişim kanallarının kurallarını ele aldı. Bu ders, bilginin zaman içindeki akışına bakıyor: raporların kaç günde bir ve hangi iskeletle verileceğine. Bir raporlama ritmi, yöneticinin ve ekibin ne zaman neyi bileceğini öngörülebilir kılıyor; ama aynı zamanda kötü haberin ne zaman ve nasıl iletileceğini de belirliyor.

Seride raporlama ritmi, bir kurumda sonuçların ölçülüp yukarıya bildirildiği dönemsel takvim olarak tanımlandı; kötü haber suskunluğu da istenmeyen bir bilgiyi iletmekteki isteksizlik olarak ele alındı. Burada ikisi yeniden tarif edilmiyor; ders bir yöneticinin hem kendi ekibinden hem de kendisinden yukarıya giden raporları nasıl ritme bağlayacağına ve bu ritmin kötü haberleri nasıl görünür kılacağına bakıyor.

Depo ve örnek kurumlar uydurulmuş bir kurgu. Sussman ile Sproull'un ve Tan, Smith, Keil ile Montealegre'nin çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — olay güdümlü raporlama

Ritmi olmayan bir raporlama, olaylara göre işliyor. Bir sorun çıktığında rapor veriliyor, çıkmadığında susuluyor. Bu düzende yönetici, sessizliğin "her şey yolunda" mı yoksa "henüz kimse söylemedi" mi anlamına geldiğini bilemiyor. Ekip de, ne zaman rapor vermesi gerektiğine her seferinde yeniden karar vermek zorunda kalıyor.

Olay güdümlü raporlamanın bir başka bedeli, kötü haberin hep bir olay olarak gelmesi. Kötü haber, düzenli bir akışın bir parçası olmadığında, her seferinde bir istisna, bir sorun, bir alarm olarak taşınıyor. Bu da insanların onu taşımaktan çekinmesini artırıyor.

Mekanizma — yazılı kanal, kötü haberin çarpıtılmasını azaltıyor

Kötü bir haberin hangi kanaldan iletildiğinin, haberin ne kadar dürüst iletildiğini etkileyip etkilemediği, bir laboratuvar deneyinde incelendi.

Sorumlunun "ufak aksaklıklar" başlığı, yazılı bir raporda bile çarpıtmanın mümkün olduğunu gösteriyordu. Kanal tek başına yetmiyordu; raporun biçimi de kötü haberi öne çıkarmalıydı.

Mekanizma — kötü haberi raporlama isteği, iklim ve saklanabilirlikle değişiyor

İnsanların kötü haberi raporlama eğiliminin hangi koşullara bağlı olduğu, iki farklı kültürde yürütülen deneylerde incelendi.

Sorumlunun raporu, hem iklimin hem asimetrinin izini taşıyordu. Bölge müdürünün kötü habere nasıl tepki vereceğinden emin değildi; ve raporların düzensizliği, bir sorunu bir sonraki rapora kadar ertelemeyi mümkün kılıyordu.

Model — bir raporlama ritmi kurmak

Bir ekip için raporlama ritmi kurmak için dört öğe birlikte işliyor.

Sıklığı işin hızına göre seç: raporun sıklığı, işin ne kadar hızlı değiştiğine bağlı. Günlük değişen bir iş için kısa günlük bir durum, haftalık değişen bir iş için haftalık bir rapor. Sık rapor, yük; seyrek rapor, kör nokta.

Biçimi sabitle ve kısa tut: her rapor aynı başlıkları aynı sırayla içersin: önce riskler ve sorunlar, sonra ilerleme, sonra bir sonraki dönemin planı. Beş satır, beş sayfadan daha çok okunuyor.

Risk satırını boş bırakma: risk satırı her zaman doldurulsun; bir şey yoksa "risk yok" yazılsın. Bu satır, kötü haberin raporun sonunda kaybolmasını önlüyor.

Kötü haberi teşekkürle karşıla: bir raporda kötü haber geldiğinde, yöneticinin ilk tepkisi haberin içeriğinden önce haberi getirene teşekkür olsun. Yöneticinin bu tepkisi, bir sonraki raporda kötü haberin gelip gelmeyeceğini belirliyor.

Karar noktası — ritim ne zaman bir bürokrasiye dönüşür?

Raporlar gereğinden sık geldiğinde ve her biri sayfalar tuttuğunda ritim kırtasiyeye döner. Kimsenin okumadığı günlük raporlar, insanların işten çok raporlamaya zaman ayırmasına yol açıyor. Bir raporun gerçekten okunup okunmadığı ve bir karara yol açıp açmadığı, ritmin doğru olup olmadığının en iyi göstergesi.

Ritim, acil bilginin yerini tutmuyor. Haftalık bir rapor, salı günü çıkan acil bir sorunun cumaya kadar beklemesi anlamına gelmemeli. Ritim, düzenli akış içindir; acil bilgi, önceki derslerde kurulan acil kanaldan, hemen gelmeli.

Bir başka risk, raporun bir performans değerlendirmesine dönüşmesi. Risk satırına yazılan her sorun, raporu yazanın aleyhine kullanıldığında, insanlar o satırı "risk yok" diye doldurmaya başlıyor. Ritmin işlemesi, kötü haberin bir ceza değil, bir bilgi olarak karşılanmasına bağlı.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Sussman ile Sproull'un çalışması bir laboratuvar deneyi ve kişisel sonuçları olan bir bilgiye bakıyor; bir iş raporundaki kötü haberin aynı biçimde davranıp davranmadığı ayrıca sınanmalı. Ayrıca yazılı bir kanal, kötü haberi daha doğru iletse de, haberi verenle alan arasındaki ilişkiye zarar verebilir; ağır bir kötü haber için yazılı bir raporun ardından bir yüz yüze konuşma gerekebilir. Tan ile arkadaşlarının çalışması deneysel senaryolara ve yazılım projelerine dayanıyor; Türkiye'deki bir ekipte iklim ve bilgi asimetrisinin göreli ağırlığı bu çalışmadan bilinmiyor.

Raporlama ritmi, ekibin işinin doğasına göre ayarlanmalı. Bir yaratıcı ekip için haftalık bir durum raporu yararlı olabilir; ama her gün değişen bir acil servis için başka bir düzen gerekebilir. Buradaki dört öğe her ekipte aynı ölçüyle uygulanmıyor; işin temposu ölçüyü değiştiriyor.

Ritim, raporun okunmasını garanti etmiyor. Raporu alan yönetici okumuyor ve karşılık vermiyorsa, ritim kısa sürede boş bir alışkanlığa dönüşüyor. Yöneticinin her rapora kısa bir karşılık vermesi, ritmin canlı kalmasının koşulu.

Son olarak, yukarıya giden raporlarda yöneticinin kendisi de aynı baskıları yaşıyor. Bölge müdürünün kötü habere nasıl tepki verdiği, sorumlunun kendi raporlarında ne kadar dürüst olacağını belirliyor. Bir yönetici, kendi ekibinden dürüst raporlar beklerken, kendi raporlarında aynı dürüstlüğü göstermeli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Ritmi olmayan raporlama, olaylara göre işler; sessizliğin anlamı belirsiz kalır.

Raporun sıklığını işin hızına göre seç.

Biçimi sabitle ve kısa tut; riskler her zaman en başta.

Risk satırını boş bırakma; bir şey yoksa "risk yok" yaz.

Yazılı bir rapor, kötü haberin daha az yumuşatılmasına yardım edebilir.

Kötü haberi raporlama isteği, ona nasıl karşılık verildiğine bağlıdır.

Kötü haberi getirene önce teşekkür et.

Kendi yukarıya giden raporunda da aynı dürüstlüğü göster.

Bir ritmin işleyip işlemediğini, raporların okunup bir karara yol açıp açmadığından anla.

Sonraki derse köprü

Pazartesi raporları düzene girdikten bir ay sonra, bölge müdürü sorumluya bir şey daha söyledi: "Raporların artık çok iyi. Ama seni hiç göremiyorum." Sorumlu, raporları gönderdiğini, ama bölge müdürüyle son iki ayda bir kez bile oturup konuşmadığını hatırladı. Aynı şey şefleri için de geçerliydi: raporlarını okuyor, ama bazı şeflerle haftalardır bire bir konuşmamıştı.

Bir yönetici, ekibiyle ve kendi yöneticisiyle ne sıklıkta, hangi biçimde iletişim kurmalı? Raporun ötesinde, iletişimin temposu nasıl ayarlanır? Yönetici iletişim temposu dersi, bu sorulara bakıyor.