Senkron ve asenkron çalışma

Açılış sahnesi

Operasyon sorumlusu bir salı gününü baştan sona not etti. Sabah yedide şeflerin mesaj grubunda otuz iki ileti vardı. Sekizde iade şefi koridorda onu yakalayıp aksiyon panosundaki bir satırı sordu. Dokuzda soğuk hava şefi aynı satırı mesaj grubunda sordu. On buçukta bölgeden bir telefon geldi, sorulan şey panoda yazılıydı. Öğleden önce sorumlu, bütçe raporuna yalnız on beş dakika ayırabildi; her beş dakikada bir telefonu titriyordu.

Akşam notlarına baktığında bir şey dikkatini çekti. Gün boyunca sorulan şeylerin yarısı, bir yerde zaten yazılıydı. Öbür yarısı ise, gerçekten birlikte düşünmeyi gerektiren konulardı; ama onlar da koridorda, ayaküstü, yarım cümlelerle konuşulmuştu.

Sorumlu, toplantıları azaltmıştı. Ama iletişim azalmamıştı; yalnız her yere dağılmıştı.

Bu derste ne olacak

Yeni modülün konusu, bir takımın iletişimini dağınık alışkanlıklardan bir sisteme çevirmek. Modülün sonraki dersleri bilginin görünürlüğüne, kanal kullanım kurallarına, raporlama ritimlerine, yöneticinin iletişim temposuna ve iletişim yükünü azaltmaya bakacak. İlk ders temel ayrımı kuruyor: hangi iş aynı saatte buluşmayı ister, hangisi herkesin kendi saatinde görülebilir?

Seride asenkron iletişim, katılanları aynı saate bağlamayan iletişim biçimi olarak tanımlandı; o derste bilgi aktarmak ile ortak anlama varmanın farklı kanallar istediği de gösterildi. Kanal sözleşmesi ve ulaşılabilirlik sözleşmesi de ele alındı. Burada mesele, bir ekibin bütün işini senkron ve asenkron olarak nasıl bölebileceğine ve bu bölüşün insanlar üzerindeki etkisine bakıyor.

Depo ve vakalardaki kurumlar kurgu. Mark, Gudith ile Klocke'nin ve Barber ile Santuzzi'nin çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — her şey hemen değil

Bir ekipte iletişim kanalları çoğaldıkça, her kanal bir anlık cevap beklentisi doğuruyor. Mesaj grubu, e-posta, telefon, koridor; her biri, bir sorunun hemen cevaplanabileceği izlenimini veriyor. Sonuç, işin büyük kısmının aslında hemen cevap gerektirmediği hâlde, herkesin her an cevap vermeye hazır beklediği bir düzen.

Oysa bir ekibin işi iki türe ayrılıyor. Bazı işler insanların aynı anda bir arada olmasını gerektiriyor: bir çatışmayı çözmek, belirsiz bir sorunu birlikte düşünmek, acil bir durumu yönetmek. Bazı işler ise herkesin kendi zamanında yapılabilir: bir bilgiyi paylaşmak, bir durumu güncellemek, bir belgeyi gözden geçirmek. İkisini karıştırmak, birinciyi ayaküstü konuşmaya, ikinciyi bitmeyen kesintilere çeviriyor.

Mekanizma — kesintiler hızlandırıyor, ama bedeli var

Kesintilerin işin kendisine ve çalışan kişiye etkisi, kesintili ve kesintisiz çalışmayı karşılaştıran bir deneyde incelendi.

Sorumlunun salı günü, bu bedelin günlük bir görüntüsüydü. Bütçe raporu bitmişti; ama sorumlu akşam yorgun ve gergindi, ve raporu bitirmek için gece yarısına kadar oturmuştu.

Mekanizma — hemen cevap verme baskısı, dinlenmeyi bozuyor

Asenkron kanalların kendisi bile, insanlar onlara hemen cevap vermesi gerektiğini hissettiğinde bir senkron baskıya dönüşebiliyor. Bu baskı, iş yerinde mesajlara hızla cevap verme dürtüsü üzerine yapılan çalışmalarda incelendi.

Şeflerin mesaj grubunda sabah yedide otuz iki ileti olması, bu baskının bir işaretiydi. Kimse grupta hemen cevap verilmesi gerektiğini söylememişti; ama herkes öyle davranıyordu, çünkü sorumlu da her mesaja dakikalar içinde cevap veriyordu.

Model — işi senkron ve asenkron olarak bölmek

İşi iki türe bölmek dört hamleyle yapılıyor.

İşleri türlerine ayır: ekibin düzenli iletişimini bir listeye dök ve her birinin yanına yaz: bu, birlikte düşünmeyi ya da hemen müdahaleyi mi gerektiriyor, yoksa yalnız bir bilgi aktarımı ya da bir güncelleme mi?

Senkronu az ve amaçlı tut: gerçekten birlikte düşünmeyi gerektiren konular için kısa ve belirli zamanlara bağlanmış senkron anlar kur: günlük kısa bir buluşma, haftalık bir karar toplantısı, acil durumlar için bir telefon.

Asenkronu yazılı ve tek yerde tut: bilgi aktarımlarını ve güncellemeleri, herkesin kendi zamanında bakabileceği tek bir yere taşı. Aynı bilgi birden çok kanalda dolaştığında, insanlar her kanalı kontrol etmek zorunda kalıyor.

Cevap beklentisini açıkça söyle: asenkron kanallarda ne kadar sürede cevap beklendiğini açıkça kararlaştır ve yönetici olarak kendi davranışınla göster. Yöneticinin her mesaja dakikalar içinde cevap vermesi, ekibe aynı tempoyu beklediğini söylüyor.

Karar noktası — asenkron ne zaman bir kaçamağa dönüşür?

Asenkron iletişim, insanlara odaklanma alanı açıyor; ama zor konuşmalardan kaçmanın da bir yolu olabiliyor. Bir çatışma, bir hayal kırıklığı ya da belirsiz bir sorun, yazılı mesajlarla konuşulduğunda uzayabiliyor, yanlış anlaşılabiliyor ve bir sonuca bağlanmayabiliyor. Böyle konular yüz yüze ya da sesli bir görüşme istiyor.

Burada yardımcı olan bir kural: yazılı bir konuşma iki tur içinde bir sonuca varmıyorsa ya da tonu sertleşiyorsa, konuşmayı kısa bir senkron görüşmeye taşımak. Asenkron, varsayılan olabilir; ama bir kafes olmamalı.

Bir başka risk, asenkronun yalnız bazı insanlar için işlemesi. Gün boyunca bilgisayar başında olanlar için asenkron kanallar kolayca izlenebilir; ama sahada, rampada ya da hasta başında çalışanlar için bu kanallar bir yük ya da erişilemez bir alan olabilir. Asenkron bir düzen kurarken, herkesin bu kanallara aynı biçimde ulaşıp ulaşamadığı düşünülmeli.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Mark ile arkadaşlarının çalışması deneysel bir görevde yürütüldü; uzun bir iş günü boyunca biriken kesintilerin etkisi bu tasarımda ölçülmedi. Barber ile Santuzzi'nin çalışması anketlere dayanıyor; nedensellik yönü açık değil.

İşin senkron ve asenkron olarak bölünmesi, her ekipte aynı biçimde uygulanamıyor. Acil müdahale gerektiren işlerde, örneğin bir hastanenin acil servisinde ya da bir üretim hattında, senkron iletişim kaçınılmaz ve asenkron kanalların payı sınırlı. Bu ders, bu tür ekiplerde bile acil olmayan bilgi akışının asenkrona taşınabileceğini öne sürüyor; ama oranı işin doğasına göre değişiyor.

Asenkron düzen, yazılı iletişimi güçlü olan kişilere avantaj sağlayabiliyor. Yazmakta zorlanan ya da yazılı kanalları daha az kullanan kişiler, asenkron bir düzende daha az görünür kalabilir. Bu yüzden asenkron düzen, herkesin katkı verebileceği biçimlerle, örneğin kısa sesli notlarla ya da sahada asılı bir panoyla, desteklenmeli.

Son olarak, cevap beklentisini açıkça söylemek, ekip kültürünü kendiliğinden değiştirmiyor. Ekip, yöneticinin koyduğu kurala değil, yaptığına bakıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Toplantıları azaltmak iletişimi azaltmaz; dağıtabilir.

Her iş için bir eşzamanlılık kararı ver: birlikte düşünmek mi, kendi zamanında okumak mı?

Kesintiler işi bitirtir, ama bedeli insanda birikir.

Odak blokları kur; acil olmayan işler o zaman diliminde beklesin.

Asenkron bir kanalda cevap beklentisini açıkça söyle.

Kendi davranışınla göster; her mesaja dakikalar içinde cevap vermek bir tempo dayatır.

Yazılı bir konuşma iki turda sonuca varmıyorsa, kısa bir görüşmeye taşı.

Acil durumlar için her zaman bir senkron kanal bırak.

Sahada çalışanların asenkron kanallara aynı biçimde ulaşıp ulaşamadığını kontrol et.

Sonraki derse köprü

Mesaj grubundaki ileti sayısı azaldı; ama yeni bir sorun ortaya çıktı. Bir şef, gece vardiyasının bir sorununu devir defterine yazmıştı; ertesi sabah gündüz şefi defteri açmadan işe başlamış ve sorunu bilmeden aynı hatayı tekrarlamıştı. Bilgi bir yerde yazılıydı; ama görülmesi gereken kişiye görünmemişti.

Bir bilgi yazıldığında, ona ihtiyacı olan kişinin onu görmesi nasıl sağlanır? Bilgi nerede tutulursa herkesin görüş alanına girer? Bilginin görünürlüğü dersi, bu soruya bakıyor.