Katılımcı seçimi

Açılış sahnesi

Aylık toplantının ikinci oturumu için operasyon sorumlusu, davet listesini yazmadan önce gündemin iki maddesine baktı. Birincisi, yeni bir sevkiyat yazılımının hangi bölümlerde önce deneneceğiydi. İkincisi, gece vardiyasındaki forklift bakım saatinin değiştirilmesiydi.

İlk alışkanlığı, on dört şefin hepsini çağırmaktı. Kimse dışarıda kalmış hissetmesin diye. Ama geçen ay on şefin bir saat boyunca neredeyse hiç konuşmadan oturduğunu hatırladı. Bu kez her madde için kendine üç soru sordu: Bu kararı kim verecek? Bu karar için gereken bilgi kimde? Kararı kim uygulayacak?

Sevkiyat yazılımı için dört şef çıktı. Forklift bakımı için üç kişi: gece vardiyası şefi, bakım teknisyeni ve, şaşırtıcı biçimde, iade bölümünün gece işçilerinden biri; çünkü forkliftin bakım saatinde iade rampasında en çok o çalışıyordu ve hiçbir şefin bilmediği bir şeyi biliyordu.

Bu derste ne olacak

Önceki ders, bir toplantının amacını ve gündemini yazmayı ele aldı. Bu ders, gündemden doğan bir sonraki soruya bakıyor: bu toplantıya kim katılmalı?

Katılımcı seçimi, çoğu zaman bir nezaket ya da bir hiyerarşi meselesi olarak görülüyor: kimseyi kırmamak için herkesi çağırmak ya da yalnız belirli bir unvanın üstündekileri çağırmak. Ama toplantının kararının niteliği, büyük ölçüde masada hangi bilginin bulunduğuna bağlı. Yanlış kişilerle dolu bir masa, doğru kararı veremeyebilir; doğru bilginin sahibi dışarıda kaldığında, en uzun toplantı bile o bilgiye ulaşamaz.

Seride takım büyüklüğü dersi, büyük takımlarda bireysel çabanın ve desteğin azaldığını gösteren bulguları aktarmıştı; paylaşılmamış bilgi ve sosyal tembellik de tanımlandı. Burada o kavramlar bir davet listesi yazılırken iş görüyor.

Depo ve anlatılan işyerleri kurgu. Lu, Yuan ile McLeod'un ve Mesmer-Magnus ile DeChurch'ün çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — herkesi çağırmak kimseyi kırmamak mı?

Bir yönetici, bir toplantıya kimin katılacağına karar verirken iki kaygı taşıyor. Birincisi, birini dışarıda bırakırsa onu kırmak. İkincisi, birini dışarıda bırakırsa önemli bir bilgiyi kaçırmak. Bu iki kaygı, çoğu zaman herkesi çağırmakla sonuçlanıyor.

Ama herkesi çağırmanın da bir bedeli var. Katılımcı sayısı arttıkça her kişinin konuşma payı azalıyor, karar almak zorlaşıyor ve kararla ilgisi olmayanların zamanı harcanıyor. Öte yandan, yalnız unvana göre çağırmak, kararın gerektirdiği bilginin sahibini dışarıda bırakabiliyor; bilgi çoğu zaman unvanla değil, işin kendisiyle birlikte dolaşıyor.

Mekanizma — bilgi masada olsa bile paylaşılmıyor

Bir grupta kararın niteliğinin, bilginin üyeler arasında nasıl dağıldığına bağlı olduğu, gizli profil adı verilen bir deney düzeninde onlarca kez sınandı. Bu düzende her üye ortak bir bilgiye ek olarak yalnız kendisinin bildiği bir bilgiye sahip; doğru karar, ancak bu tekil bilgiler bir araya geldiğinde görülebiliyor.

Forklift bakım saati için gece işçisinin bildiği şey, tam böyle bir tekil bilgiydi. Bakım saatinde iade rampasının en yoğun anda forkliftsiz kaldığını yalnız o biliyordu. Şefler bu bilgiye sahip değildi; işçi masada olmasaydı, karar bu bilgi olmadan verilecekti.

Mekanizma — bilgi paylaşımı takım başarısıyla ilişkili

Takım içinde bilginin dolaşıp dolaşmamasının sonuçları, yetmişi aşkın çalışmanın bir araya getirildiği bir sentezde tartıldı.

Bu bulgu, sorumlunun katılımcı seçimine bir uyarı ekliyordu. Gece işçisini masaya çağırmak bir adımdı; ama işçi, dört şefin arasında konuşmaktan çekinirse, bilgisi yine masada kalmazdı.

Model — bir toplantıya kimi çağırmalı?

Bir toplantıya kimin katılacağına karar vermek için dört soru birlikte işliyor.

Kim karar verecek? Maddenin kararını verecek kişi ya da kişiler masada olmalı. Karar verecek kişi masada değilse, toplantı bir öneri toplantısına dönüşür; bunu baştan söylemek gerekir.

Bilgi kimde? Kararı etkileyebilecek bilginin kimde olduğunu düşün; unvana değil, işin içindeki konuma bak. Bilgi sahibi katılımcıyı çağır ya da ondan yazılı bir ön katkı iste.

Kim uygulayacak? Kararı uygulayacak kişiler masada olmalı ya da en azından kararın gerekçesini doğrudan duymalı; uzaktan gelen bir karar, uygulayıcıda direnç yaratabiliyor.

Kim yalnız bilgilenmeli? Kararla ilgisi olan ama karara katkısı olmayacak kişileri toplantıya çağırmak yerine, kararı kısa bir notla bildir.

Karar noktası — dışarıda bırakmak ne zaman bir kırgınlık olur?

Katılımcı sayısını daraltmak, kararın niteliğini ve toplantının verimini artırabilir; ama dışarıda kalanlarda bir kırgınlık da yaratabilir. Özellikle uzun süre her toplantıya çağrılmış biri, bir gün çağrılmadığında bunu bir dışlanma olarak okuyabilir.

Burada yardımcı olan, katılımcı seçiminin ölçütünü açık etmek. "Bu toplantıya kararı verecekler, bilgisi olanlar ve uygulayacaklar çağrılıyor; diğerleri kararı bir notla öğrenecek" demek, seçimi kişisel bir tercih olmaktan çıkarıp bir ilkeye bağlıyor. Ayrıca bilgilendirme listesindekilere sorularını iletebilecekleri bir yol bırakmak, onları kararın dışında hissettirmiyor.

Bir başka risk, katılımcı seçiminin hep aynı kişilere dayanması. Toplantılara hep aynı kişiler çağrıldığında, öbürleri hem bilgiden hem de görünürlükten uzak kalıyor. Seride görev erişimi üzerine anlatılanlar burada da geçerli: kimin toplantılara çağrıldığı, kimin kurumda görünür olacağını da belirliyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Lu ile arkadaşlarının meta-analizi, doğru cevabı önceden bilinen kurgulanmış karar görevlerine dayanıyor; gerçek bir işyerinde bilginin dağılımı ve doğru kararın ne olduğu bu kadar net değil. Mesmer-Magnus ile DeChurch'ün meta-analizi bilgi paylaşımının önemini gösteriyor, ama birleştirilen çalışmaların çoğu ilişkisel.

Karar halkasını küçültmek, kararın meşruiyetini zayıflatabilir. Bazı kararlar, etkilenen herkesin sesini duymayı gerektiriyor; böyle bir kararda katılımcıları daraltmak, kararın uygulanmasını zorlaştırabilir. Bu durumda geniş bir katılımla bir görüş toplama oturumu ve dar bir karar oturumu ayrı ayrı yapılabilir.

Bilgi sahibi katılımcıyı belirlemek her zaman kolay değil. Bilginin kimde olduğu bazen ancak toplantıda ortaya çıkıyor. Yazılı ön katkı ve bilgilendirme listesine soru iletme yolu, bu belirsizliği bir ölçüde azaltıyor.

Son olarak, katılımcı seçimi kurumun kültürüne de bağlı. Hiyerarşinin güçlü olduğu kurumlarda, unvanı düşük birini bir toplantıya çağırmak hem onu hem de öbür katılımcıları rahatsız edebilir. Bu durumda, o kişinin bilgisini yazılı ön katkıyla almak bir başlangıç olabilir.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Herkesi çağırmak kimseyi kırmamak değil; kararla ilgisi olmayanların zamanını harcamak.

Katılımcıları unvana değil, maddenin gerektirdiği rollere göre seç: karar veren, bilgi sahibi, uygulayan.

Bilgi çoğu zaman unvanla değil, işin içindeki konumla dolaşır.

Tekil bilgi masada olsa bile ortak bilginin gölgesinde kalabilir; yazılı ön katkı iste.

Çağırmadıklarını bilgilendirme listesine koy; kararı ve gerekçesini gönder.

Seçim ölçütünü açık et; dışarıda kalan, bir ilkeyi bir kırgınlıktan daha kolay kabul eder.

Toplantılara kimin çağrıldığına bak; erişim, görünürlüğü de belirler.

Etkilenen herkesin sesi gerekiyorsa, görüş toplamayı ve karar vermeyi iki ayrı oturuma böl.

Sonraki derse köprü

Forklift maddesinde gece işçisinin yazılı notu okunduktan sonra bir şey oldu. Gece vardiya şefi, işçinin söylediğini hemen kesip kendi açıklamasını yaptı; bakım teknisyeni de bir şey eklemeden başını salladı. İşçi bir daha söz almadı. Doğru kişiler masadaydı; ama konuşma, yalnız bir kişinin sesiyle ilerliyordu.

Bir toplantıda herkesin sesi nasıl duyulur? Bir kolaylaştırıcı, konuşmanın birkaç kişiye kaymasını nasıl önler? Kolaylaştırıcılık dersi, toplantının içindeki bu işe bakıyor.