Toplantının gerekli olup olmadığı

Açılış sahnesi

Operasyon sorumlusu, takvimindeki bir haftayı kâğıda döktü. On dört birebir, bir haftalık şef toplantısı, iki bölge toplantısı, dört vardiya değişim buluşması, bir aylık mentorluk görüşmesi, iki tedarikçi görüşmesi. Toplam yirmi dört toplantı. Haftanın yarısından fazlası bir masada geçiyordu.

En eskisi, salı sabahları dokuzda yapılan haftalık şef toplantısıydı. Sorumlu bu toplantıyı üç yıl önce, depo yeni bir yazılıma geçerken başlatmıştı; o dönem her gün yeni bir sorun çıkıyordu. Şimdi yazılım sorunsuz çalışıyordu. Sorumlu, son dört toplantının notlarına baktı. Hiçbirinde bir karar alınmamıştı. Her şef sırayla kendi bölümünün haftasını anlatmış, ötekiler dinlemişti.

On dört şef, haftada bir saat, bir yılda elli saat. Sorumlu, bu toplantının neden hâlâ yapıldığını bilmediğini fark etti.

Bu derste ne olacak

Bu ders, toplantı yönetimi modülünü açıyor. Modülün sonraki dersleri amaç ve gündeme, katılımcı seçimine, kolaylaştırıcılığa, karar ve aksiyon kaydına ve toplantı sonrası takibe bakacak. Bu ders, hepsinden önce gelen soruyu soruyor: bu toplantı gerekli mi?

Toplantılar, bir ekibin birlikte düşünmesi, karar vermesi ve işini eşgüdümlemesi için vazgeçilmez. Ama toplantılar aynı zamanda katılan herkesin zamanını ve dikkatini alıyor. Bir toplantı gerekli olduğunda bu maliyeti karşılıyor; gerekli olmadığında, katılanların başka işlerinden ve enerjisinden çalıyor.

Seride asenkron iletişim, katılımcıların aynı anda bulunmasını gerektirmeyen iletişim olarak tanımlandı; görüntülü toplantı yorgunluğu da işlenmişti. Burada ikisi, bir toplantının yerine neyin geçebileceğini düşünmek için yeniden işe koşuluyor.

Depo da örnek kurumlar da hayal ürünü; kurgu. Rogelberg, Leach, Warr ile Burnfield'ın ve Luong ile Rogelberg'in çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — toplantılar kendiliğinden çoğalıyor

Bir toplantı başlatmak kolay; bir toplantıyı bitirmek zor. Bir sorun çıktığında bir toplantı kuruluyor; sorun çözüldüğünde toplantı çoğu zaman sürüyor. Kimse toplantıyı iptal etme sorumluluğunu almıyor, çünkü iptal etmek, toplantının önemsiz olduğunu söylemek gibi görünüyor.

Toplantıların maliyeti de görünmüyor. Bir saatlik bir toplantı, takvimde bir saat gibi duruyor; ama on dört kişi için on dört saat, ve her birinin toplantıdan önce ve sonra işine dönmek için harcadığı zaman da cabası.

Mekanizma — toplantı sayısı yorgunluğu artırıyor

Toplantıların çalışanların günlük iyi oluşu üzerindeki etkisi, bir hafta boyunca tutulan günlüklerle incelendi.

Şeflerin salı sabahı toplantısı, haftanın en yoğun sabahına denk geliyordu. Pazartesi gelen iadeler salı sabahı rampadaydı ve şefler toplantıdan sonra bir saatlik bir birikimle karşılaşıyordu.

Mekanizma — toplantının değeri, nasıl geçtiğine bağlı

Toplantıların her zaman yük olmadığı, toplantıların iş tutumları ve iyi oluş üzerindeki etkisini daha ayrıntılı inceleyen iki anket çalışmasında görüldü.

Bu bulgu, sorumlunun sorusunu değiştirdi. Soru yalnız "bu toplantı yapılmalı mı?" değildi; "bu toplantı kimin için gerekli ve iyi geçiyor mu?" da sorulmalıydı.

Model — bir toplantıyı sınamak

Bir toplantıyı başlatmadan ya da sürdürmeden önce dört soru sorulabilir.

Bu toplantıda ne olacak? Bir karar mı verilecek, bir sorun mu çözülecek, bir iş mi eşgüdümlenecek? Yoksa yalnız bilgi mi aktarılacak? Yalnız bilgi aktarılacaksa, bir yazılı not çoğu zaman yeterli.

Aynı anda bir arada olmak gerekiyor mu? Katılımcıların birbirinin söylediğine anında karşılık vermesi, birlikte düşünmesi gerekiyor mu? Gerekmiyorsa, asenkron bir yol, yani yazılı bir güncelleme ya da paylaşılan bir pano, aynı işi görebilir.

Kimin için gerekli? Toplantıdaki herkesin katkısı ya da kararla bir ilgisi var mı? Yalnız birkaç kişi için gerekliyse, toplantı daraltılabilir.

Ne zaman sona erecek? Toplantı belirli bir sorun için başladıysa, sorun çözüldüğünde ne olacak? Düzenli toplantılar, belirli aralıklarla, örneğin üç ayda bir, gerekliliği açısından gözden geçirilmeli.

Karar noktası — bir toplantıyı kaldırmak ne zaman bir kayıptır?

Toplantı bazen karar ve eşgüdümün ötesinde bir iş görür. Bazı toplantılar, bir ekibin birbirini görmesi, birbirinin işinden haberdar olması ve bir arada olma duygusunu yaşaması için önemli. Böyle bir toplantı kaldırıldığında, kâğıt üzerinde zaman kazanılıyor, ama ekibin bağı zayıflayabiliyor.

Burada sorulacak soru şu: toplantının asıl işlevi ne ve bu işlev başka bir yolla görülebilir mi? Bir ekibin bir arada olma ihtiyacı varsa, bu ihtiyaç daha kısa, daha seyrek ve daha amaçlı bir buluşmayla karşılanabilir. Ama bu ihtiyaç tamamen görmezden gelinmemeli.

Bir başka risk, toplantıları kaldırırken bilginin kaybolması. Toplantıda sözlü aktarılan bilgi yazılı bir yola taşınmazsa, ekip birbirinin işinden habersiz kalabilir. Bir toplantıyı kaldırmak, onun yerine neyin geçeceğini belirlemeyi gerektiriyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Luong ile Rogelberg'in çalışması bir haftalık bir günlük çalışmasına ve öz bildirime dayanıyor; toplantıların yorgunluğa yol açtığı mı, yoksa yoğun günlerde daha çok toplantı yapıldığı mı tam olarak ayrıştırılamıyor. Rogelberg ile arkadaşlarının çalışması kesitsel anketlere dayanıyor ve sonuçlar, ölçümün zaman çerçevesine ve tanımına göre değişiyor.

Toplantıların gerekliliğini sınamak, her toplantıyı kaldırmak anlamına gelmiyor. Bazı toplantılar, bir ekibin birlikte düşünmesi, birbirini görmesi ve kararları birlikte sahiplenmesi için vazgeçilmez. Bu derste önerilen sorular, toplantıları azaltmak için değil, gerekçesi olan toplantıları gerekçesi olmayanlardan ayırmak için.

Asenkron yolların da maliyetleri var. Yazılı güncellemeler okunmayabilir, panolar güncellenmeyebilir, bir yazışma bir toplantıdan daha uzun sürebilir. Bir toplantıyı kaldırırken, onun yerine geçen yolun gerçekten işleyip işlemediği izlenmeli.

Son olarak, bir yöneticinin kendi toplantılarını denetlemesi, ekibinin toplantılarını denetlemesinden daha kolay. Ekip üyeleri, başka birimlerin ya da üst yönetimin düzenlediği toplantılara da katılıyor; bu toplantıların gerekliliğini sorgulamak, bazen yöneticinin yetkisini aşıyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Bir toplantı başlatmak kolay, bitirmek zor; düzenli toplantılar kendiliğinden çoğalır.

Toplantının maliyeti, katılan herkesin zamanı ve dikkatidir.

Daha çok toplantı, daha çok yorgunluk ve daha ağır bir iş yükü duygusuyla birlikte görülüyor.

Toplantının değeri, nasıl geçtiğine bağlı; iyi geçen bir toplantı işe ve iyi oluşa yarar.

Bir toplantının gerekçesi olmalı: karar, eşgüdüm, çatışma ya da birlikte düşünmek.

Yalnız bilgi aktarmak için toplantı yapma; yaz.

Bir toplantıyı kaldırırken yerine neyin geçeceğini belirle.

Düzenli toplantılarını belirli aralıklarla denetle.

Bir toplantıyı kaldırmadan önce asıl işlevini sor; bazen yalnız kısaltmak yeter.

Sonraki derse köprü

Aylık karar toplantısının ilk oturumu yaklaşırken, soğuk hava şefi sorumluya bir soru sordu: "Bu toplantıda neyi konuşacağız? Bir gündem olacak mı, yoksa yine herkes aklına geleni mi anlatacak?" Sorumlu, eski salı toplantısının hiçbir zaman yazılı bir gündemi olmadığını hatırladı. Toplantıyı gerekçesi olan bir toplantıya çevirmişti; ama gerekçeyi toplantının içinde nasıl tutacağını henüz düşünmemişti.

Bir toplantının amacı nasıl yazılır? Bir gündem, toplantıyı nasıl şekillendirir? Amaç ve gündem dersi, toplantının hazırlığına bakıyor.