Performans ve ücret ayrımı

Açılış sahnesi

Depoda yıl sonu değerlendirmesi her aralık ayında, bir saatlik bir toplantıda yapılıyordu. Toplantının ilk elli dakikası performans, gelişim ve gelecek yıl üzerineydi. Son on dakikada sorumlu bir zarf uzatıyordu: yeni yılın ücreti.

Operasyon sorumlusu bu düzeni yıllardır uyguluyordu ve geçen yılın toplantılarını hatırladığında bir şeyi fark etti. Çoğu çalışan ilk elli dakika boyunca gergin oturuyordu. Bir geliştirme önerisi yapıldığında, bunun zarfa nasıl yansıyacağını tartıyorlardı. Bir zayıf yanından söz edildiğinde savunmaya geçiyorlardı. Zarf açıldıktan sonra ise kimse gelişim planını konuşmak istemiyordu.

Operatörün sorusu, bu düzenin bir sonucuydu: yeni sorumluluğunun zarfa yansıyıp yansımayacağını bilmek istiyordu ve bunu sormak için aralık ayını beklemesi gerekiyordu.

Bu derste ne olacak

Bu ders, performans yönetimi modülünü kapatıyor. Önceki dersler beklentilere, sürekli görüşmelere, kanıta dayalı değerlendirmeye, düşük performansın teşhisine ve gelişim planına baktı. Bu ders, bunların hepsinin sonunda gelen bir soruya bakıyor: performans ve gelişim konuşmaları, ücret konuşmalarıyla nasıl bir ilişki içinde olmalı?

Yaygın bir görüş, ikisinin kesin olarak ayrılması gerektiğini söylüyor: ücret masadayken insanlar gelişim konuşmasına açık olamaz. Araştırmalar ise daha karmaşık bir tablo çiziyor. Bu ders, ayrımın neyi koruduğunu ve neyi koruyamadığını, ücretin konuşulmasının ne zaman zarar verip ne zaman vermediğini ve bir yöneticinin iki konuşmayı nasıl düzenleyebileceğini ele alıyor.

Önce ücret konuşmasının gelişim konuşmasına gerçekten zarar verip vermediğine, sonra çalışanların değerlendirmeyi adil bulmasında söz hakkının yerine, en sonda da iki konuşmanın nasıl kurulacağına bakılıyor.

Depo da örnek işletmeler de hayal ürünü, yani kurgu. Prince ile Lawler'ın ve Cawley, Keeping ile Levy'nin çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — ücret gölgesi

Bir performans görüşmesinde ücret de konuşulacaksa, görüşmenin geri kalanı o ücretin gölgesinde geçebiliyor. Çalışan, söylenen her şeyi ücrete etkisine göre tartıyor; zayıf yanlarını kabul etmek yerine savunuyor, gelişim isteğini dile getirmek yerine güçlü yanlarını öne çıkarıyor. Yönetici de, ücret kararını savunabilmek için değerlendirmesini o karara uydurmaya çalışabiliyor.

Bu gölge, ayrım görüşünün temel gerekçesi. Ama gölgenin her zaman var olup olmadığı ve ayrımın onu gerçekten kaldırıp kaldırmadığı, ayrıca sorulması gereken bir soru.

Mekanizma — ücreti konuşmak, gelişim konuşmasına her zaman zarar vermiyor

Ücretin performans görüşmesinde konuşulmasının gelişime zarar verdiği görüşü, uzun süre sorgulanmadan kabul edildi. Bir saha araştırması, bunu doğrudan sınadı.

Bu bulgu, sorumlunun aklındaki basit çözümü, ücreti tamamen başka bir toplantıya taşımayı, sorgulattı. Belki sorun ücretin konuşulması değil, zarfın son on dakikada, hiç açıklanmadan, bir sürpriz olarak uzatılmasıydı.

Mekanizma — söz hakkı, değerlendirmenin adil bulunmasını güçlü biçimde etkiliyor

Bir değerlendirmenin, ücretle bağlantılı olsun olmasın, adil bulunup bulunmaması, çalışanın bu süreçte söz hakkı olup olmadığına da bağlı. Bir meta-analiz bu ilişkiyi inceledi.

Zarfın son on dakikada uzatıldığı düzende, çalışanın ücret kararına dair söyleyebileceği hiçbir şey yoktu. Karar verilmiş, zarf hazırlanmıştı. Çalışan yalnız okuyabiliyordu.

Model — iki konuşmayı düzenlemek

Bir yöneticinin performans, gelişim ve ücret konuşmalarını düzenlerken izleyebileceği dört ilke var.

Ücret kuralını baştan açıkla: ücretin nasıl belirlendiğini, hangi kısmın yöneticinin elinde olduğunu ve hangi kısmın olmadığını, yılın başında açıkça söyle. Kuralı bilinmeyen bir karar, her zaman bir sürpriz olarak gelir.

Gelişim konuşmasını korunaklı bir zamana koy: gelişim planını ve geleceği konuşmak için, ücret kararının masada olmadığı bir zaman ayır. Bu, ücreti saklamak için değil, gelişim konuşmasının kendi başına bir yer bulması için.

Ücret konuşmasını bir bildirim değil, bir konuşma yap: ücret kararını açıklamadan önce çalışanın sesini duy, kararı açıklarken gerekçesini söyle ve kararın değerlendirmeyle bağını açıkça kur.

Sürprizi kaldır: sürekli görüşmeler dersinde konuşulduğu gibi, yıl sonunda hiçbir şeyin ilk kez duyulmaması, ücret kararı için de geçerli.

Karar noktası — ne zaman birlikte, ne zaman ayrı

Performans ve ücret konuşmalarının ayrılıp ayrılmayacağı, kurumun yapısına ve ücretin nasıl belirlendiğine göre değişiyor.

Ücret büyük ölçüde performansa bağlıysa, örneğin bir prim sisteminde, iki konuşmayı tamamen ayırmak, çalışanın neden o primi aldığını anlamasını zorlaştırabilir. Bu durumda ikisi birlikte konuşulabilir, ama ücret kuralının önceden açık olması ve kararın bir sürpriz olmaması gerekiyor.

Ücret büyük ölçüde performanstan bağımsızsa, örneğin kıdem ya da genel bir zam oranıyla belirleniyorsa, ücreti performans görüşmesine bağlamak yanıltıcı bir bağ kurabilir. Bu durumda ayrı konuşmalar daha dürüst.

Gelişim konuşması ise her durumda kendi zamanını hak ediyor. Ücretin konuşulduğu bir görüşmede gelişime yeterli zaman kalmıyorsa, ikisini ayırmak gelişimi korumanın bir yolu.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Prince ile Lawler'ın çalışması ücretin konuşulup konuşulmamasına baktı; ücretin nasıl konuşulduğunun, örneğin bir sürpriz olarak mı, gerekçesiyle mi, sonuçları nasıl değiştirdiği ayrıca incelenmeli. Cawley ile arkadaşlarının meta-analizi ilişkisel çalışmalara dayanıyor.

Bu dersteki görüş, ayrım görüşüne karşı bir görüş değil. Gelişim konuşmasının kendi zamanını hak ettiği doğru; ama bunun gerekçesi ücretin konuşulmasının her zaman zarar vermesi değil, gelişimin ayrı bir dikkat istemesi.

Ücret şeffaflığı, kurumların ve kültürlerin farklı bakabildiği bir konu. Bazı kurumlarda ücret kuralı bile gizli tutuluyor; bir yönetici bu durumda kendi yetki alanındaki kısmı açıklayabilir, ama kurumun bütününü değiştiremeyebilir.

Son olarak, ücret kararlarının büyük kısmı çoğu zaman bir yöneticinin elinde değil. Bu durumda yöneticinin yapabileceği, elindeki payı açıkça söylemek, elinde olmayanı dürüstçe kabul etmek ve çalışanın sesini, kararı veren yere taşımak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Ücreti konuşmak gelişime her zaman zarar vermez; zarar veren, nasıl konuşulduğudur.

Ücret kuralını baştan açıkla; kuralı bilinmeyen karar her zaman bir sürprizdir.

Gelişim konuşmasına ücretin masada olmadığı bir zaman ayır.

Ücret kararını açıklamadan önce çalışanın sesini dinle.

Kararı gerekçesiyle söyle; elinde olmayanı dürüstçe kabul et.

Değerlendirmeyi ücret bütçesine uydurma; güven bir kez kaybolunca geri gelmez.

Ücret kararının yöneticinin elinde olmayan kısmını saklama; elinde olanı da olmayanı da açıkça söylemek, ikisini de karıştırmaktan iyidir.

Ücret de dahil, dönem sonunda hiçbir konu çalışan için yeni olmamalı.

Sonraki derse köprü

Mart ayında bölgeden yanıt geldi: eğitim sorumluluğu için ayrı bir ek ödeme o yıl mümkün değildi, ama bir sonraki yılın bütçesinde değerlendirilecekti. Sorumlu bunu operatöre söylerken, operatörün yüzündeki hayal kırıklığını gördü. Operatörün emeği gerçekti ve ücret o yıl bunu karşılayamıyordu.

Ücretin bir emeği karşılayamadığı durumlarda, bir yönetici o emeği nasıl görebilir ve gösterebilir? Takdir ne zaman anlamlıdır, ne zaman boş bir jest olarak kalır? Anlamlı takdir dersi, takdir ve ödüllendirme modülünü bu sorularla açıyor.