Gelişim planı

Açılış sahnesi

Operatör, eğitim sorumlusu olma isteğini söyledikten sonra biraz utanmış gibiydi. "Belki saçma bir fikir," dedi. "Ben forklift kullanmayı biliyorum, insanlara bir şey öğretmeyi değil."

Operasyon sorumlusu bunun saçma olmadığını düşünüyordu. Geçici işçilerden ikisi kalıcı kadroya girmişti ve ikisi de operatörün eğittiği kişilerdi. Ama sorumlu, operatöre ne söyleyeceğini de bilmiyordu. "Gelişmeni destekleriz" demek kolaydı. Bunun ne demek olduğunu, hangi adımlarla, ne kadar sürede, kimin desteğiyle olacağını söylemek ise başka bir şeydi.

Bir de şu vardı: depoda eğitim sorumlusu diye bir kadro yoktu. Sorumlu, beklenti yönetimi dersinde öğrendiğini hatırladı: tutamayacağı bir söz vermemeliydi.

Bu derste ne olacak

Bir önceki derste düşüşün kaynağı arandı. Bu kez yön ters: bir çalışan bir sonraki adıma geçmek istediğinde, bu adıma giden yol nasıl planlanır?

Serinin önceki bölümlerinde üç parça ayrı ayrı kuruldu: öğrenilenin kurumda bir karşılığı olması gerektiğini anlatan gelişim yolu, kişiyi bugünkü sınırının az ötesine taşıyan germe görevi ve öğrenilenin hemen denendiği uygulama penceresi. Burada bu üç parça tek bir belgede, yönetici ile çalışanın birlikte yazdığı gelişim planında buluşuyor.

Önce bir gelişim planının neden çoğu zaman kâğıt üzerinde kaldığına, sonra öğrenilenin işe taşınmasını neyin belirlediğine, en sonda da bir planın içinde bir rehberin yerine bakılıyor.

Depo ve operatör ile vakalardaki bütün kurumlar kurgu. Blume, Ford, Baldwin ile Huang'ın ve Allen, Eby, Poteet, Lentz ile Lima'nın çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — gelişim planı, bir eğitim listesi değil

Birçok kurumda gelişim planı, yıllık değerlendirme formunun son sayfasında yer alan birkaç satırdan ibaret: "liderlik eğitimi", "iletişim becerilerini geliştirmek", "Excel kursu". Bu satırlar yazılıyor, bazen bir eğitime gidiliyor, ama çoğu zaman bir yıl sonra kimse planın ne olduğunu hatırlamıyor.

Bir gelişim planının işe yaraması için, bir eğitim listesinden fazlası olması gerekiyor. Nereye gidildiğini, bugün nerede olunduğunu, aradaki farkın nasıl kapatılacağını ve öğrenilenin işte nerede kullanılacağını söylemesi gerekiyor.

Mekanizma — öğrenilenin işe taşınması, iş ortamına bağlı

Bir gelişim planının en zayıf halkası çoğu zaman, öğrenilenin işe taşınması. Bir kişi bir eğitimde bir şey öğreniyor, ama işine döndüğünde bunu kullanma fırsatı bulamıyor ya da çevresi bunu desteklemiyor. Bir meta-analiz, öğrenilenin işe taşınmasını neyin belirlediğine baktı.

Operatörün öğrenmek istediği şey, insanlara bir şey öğretmek, tam olarak açık uçlu bir beceriydi. Bir kursa gitmek bunun yalnız bir parçası olabilirdi. Asıl öğrenme, kurstan döndüğünde öğrendiğini hemen ve düzenli olarak kullanabileceği bir ortamda gerçekleşecekti.

Mekanizma — bir rehber, gelişimi destekleyebilir ama mucize değil

Bir gelişim planının önemli bir parçası, kişiye yol gösterecek bir rehber. Rehberlik ilişkisinin kariyer üzerindeki etkisi bir meta-analizde incelendi.

Model — gelişim planını yazmak

Bir yöneticinin bir çalışanla birlikte gelişim planı yazarken dikkat edebileceği beş bölüm var.

Hedef: kişinin bir sonraki adımı ne? Bir rol mü, bir beceri mi, bir sorumluluk mu? Hedef kurum içinde garanti edilemiyorsa, bunu planın içinde açıkça yaz.

Fark: bugünkü düzey ile hedef arasında ne var? Kişinin zaten bildiği ve henüz bilmediği şeyleri birlikte listele.

Öğrenme ve uygulama: farkı kapatmak için ne öğrenilecek ve öğrenilen her şey işte nerede, ne zaman kullanılacak? Her öğrenme adımının yanına bir uygulama penceresi yaz.

Destek: kimin, nasıl bir desteği gerekiyor? Bir rehber, bir eğitim, işten ayrılacak zaman, bir bütçe?

Gözden geçirme: plan ne zaman ve kimle birlikte gözden geçirilecek? Sürekli performans görüşmelerinin bir parçası olarak düzenli bir tarih belirle.

Karar noktası — gelişim planı ne zaman bir yük olur

Gelişim planları her zaman bir kişiye yarar sağlamıyor. Bir yönetici bazı riskleri tartmalı.

Kişinin istemediği bir hedefe göre yazılan bir plan, bir yük. Gelişim planı, yöneticinin kişi için istediği şeye değil, kişinin kendisinin istediği bir sonraki adıma dayanmalı.

Saati ayrılmamış bir plan, mevcut işin üstüne binen bir ağırlık. Önceki derslerde konuşulduğu gibi, öğrenmeye ayrı saat açılmazsa plan mesai sonrasına itiliyor.

Gerçekleşmeyecek bir hedefe göre yazılan plan, bir sonraki hayal kırıklığının tohumu. Hedef garanti edilemiyorsa, bunu açıkça yazmak ve planın kişiye kurum dışında da değer katacak becerilere odaklanması, dürüst bir yaklaşım.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Blume ile arkadaşlarının meta-analizinde öğrenmenin işe taşınması çok farklı biçimlerde ölçülmüş; bu, bulguların karşılaştırılmasını zorlaştırıyor. Allen ile arkadaşlarının meta-analizinde ise rehberlik ilişkisinin kendisinin, kişinin zaten başarılı olmasından kaynaklanıp kaynaklanmadığı kesin olarak ayrılamıyor.

Gelişim planları, kurumun kariyer olanaklarıyla sınırlı. Kademesi az olan kurumlarda hedeflenebilecek roller kısıtlı; bu durumda planın, kişinin bugünkü rolünü derinleştirmeye veya başka işverenlerin de tanıyacağı becerilere odaklanması gerekebilir.

Gelişim planları zaman ve dikkat istiyor. Bir yöneticinin birçok çalışanla ayrıntılı planlar yazması ve bunları düzenli olarak gözden geçirmesi zor olabilir. Bu durumda, gelişim isteği en belirgin olan ya da bir geçiş anında olan kişilerle başlamak daha gerçekçi.

Son olarak, gelişim planı bir sözleşme değil. Kişi de hedefini değiştirebilir, kurum da olanaklarını. Planın düzenli olarak birlikte gözden geçirilmesi, bu değişikliklerin planı anlamsız kılmasını önlüyor.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Gelişim planı bir eğitim listesi değil; hedef, fark, uygulama ve destekten oluşan bir yol haritası.

Hedefi kişiyle birlikte seç; senin istediğin değil, onun istediği bir sonraki adım olsun.

Garanti edemeyeceğin bir hedefi, garanti olmadığını yazarak koy.

Her öğrenme adımının yanına, öğrenilenin işte kullanılacağı bir fırsat yaz.

Öğrenilenin işe taşınması, döndüğü ortamın desteğine bağlı.

Rehberden mucize bekleme; ondan ne beklendiğini baştan konuş.

Planı düzenli olarak birlikte gözden geçir.

Plan yazıldıktan sonra rafa kalkıyorsa, sorun planda değil gözden geçirme takviminin olmamasındadır.

Sonraki derse köprü

Planın üçüncü ayında operatör, geçici işçilerin yeni eğitim programını ilk kez yürüttü ve program iyi gitti. Ay sonundaki görüşmede operatör, çekinerek bir soru sordu: bu yeni sorumluluk, yıl sonu zammına yansıyacak mıydı? Sorumlu ne cevap vereceğini bilemedi; çünkü yıl sonu değerlendirmesi ile zam görüşmesi, depoda her zaman aynı toplantıda yapılıyordu.

Performans hakkında konuşmak ile ücret hakkında konuşmak aynı toplantıda mı olmalı? Bir gelişim konuşması, bir ücret konuşmasıyla iç içe geçtiğinde ne olur? Modülün son dersi, performans ile ücret konuşmalarını ayırmanın gerekçesine ve yoluna bakıyor.