Düşük performansı teşhis etme

Açılış sahnesi

Operatör, depoda on bir yıldır çalışıyordu ve yıllar boyunca en az etiketleme hatası yapanlardan biriydi. Son iki ayda hataları belirgin biçimde artmıştı. Geçen hafta bunlardan biri, büyük bir müşterinin sevkiyatının yanlış şehre gitmesine yol açmıştı; müşteri bölge müdürüne şikâyet etmişti.

Operasyon sorumlusunun aklına önce birkaç açıklama geldi. Belki operatör yorulmuştu, belki işini artık umursamıyordu, belki geçici işçilerin eğitimini üstlendiğinden beri kendini fazla önemli hissediyordu. Bölge müdürünün telefonundan sonra bu açıklamalar daha da çekici geldi.

Operatörü çağırmak üzereyken sorumlunun dikkatini bir ayrıntı çekti: bütün açıklamaları operatörün kendisiyle ilgiliydi. Hiçbiri, son iki ayda depoda neyin değiştiğine bakmıyordu.

Bu derste ne olacak

Kanıta dayalı değerlendirme dersi, performansın izlenim yerine kanıtla nasıl değerlendirileceğine baktı. Bu ders, değerlendirme düşük bir performans gösterdiğinde atılacak ilk adıma bakıyor: düşük performansın nedeni nasıl bulunur?

Seride bu konuya yakın kavramlar işlendi. Algı ve yorumlama dersinde temel yükleme hatası, başkasının davranışını açıklarken kişiliğine ve niyetine fazla, içinde bulunduğu duruma az ağırlık verme eğilimi olarak tanımlanmıştı. Bağlamın davranış üzerindeki etkisi dersinde de koşul denetimi, bir davranış sorununun kaynağını kişide aramadan önce davranışın ortaya çıktığı koşulları gözden geçirmek olarak anlatılmıştı. Bu ders, bu iki kavramı bir performans düşüşünün teşhisine uyguluyor.

Önce yöneticilerin düşük performansa nasıl tepki verdiğine, sonra işin koşullarının performansı ne ölçüde engelleyebildiğine, en sonda da bir teşhisin nasıl yapılacağına bakılıyor.

Depodaki kişiler ile vakalarda geçen işyerleri kurgu. Mitchell ile Wood'un ve Pindek ile Spector'un çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — performans üç şeyden doğuyor

Bir çalışanın bir işi iyi yapması için üç şey gerekiyor: işi yapabilmesi, yapmak istemesi ve işin koşullarının bunu mümkün kılması. Performans düştüğünde, bu üçünden biri ya da birkaçı eksilmiş olabiliyor.

Yöneticiler çoğu zaman ikinci soruya, isteğe, doğrudan atlıyor: "Umursamıyor", "kendini salmış". Bu bazen doğru. Ama çoğu zaman beceri ya da koşul tarafındaki bir değişiklik gözden kaçıyor; çünkü o değişiklik yöneticinin gözünün önünde değil, işin içinde gerçekleşiyor.

Mekanizma — yöneticiler düşük performansı kişiye bağlamaya yatkın, özellikle sonuç ağırsa

Bir yöneticinin düşük performansa nasıl tepki verdiği, o performansın nedenini nasıl yorumladığına bağlı. Yöneticilerin bu yorumunu inceleyen bir araştırma, yorumun neye göre şekillendiğine baktı.

Bölge müdürünün telefonu, sorumluyu tam bu tuzağa doğru itiyordu. Yanlış şehre giden sevkiyat ağır bir sonuçtu; ve bu sonucun ağırlığı, operatörün umursamazlaştığı açıklamasını daha inandırıcı gösteriyordu.

Mekanizma — işin koşulları performansı engelleyebiliyor

Bir çalışanın performansını, kendi becerisi ve isteğinden bağımsız olarak engelleyen koşullar, araştırmalarda ayrı bir başlık altında inceleniyor. Bir meta-analiz bu koşulların ne kadar yaygın ve ne kadar etkili olduğuna baktı.

Model — bir performans düşüşünü teşhis etmek

Bir performans düşüşünü fark ettiğinde, bir yönetici şu soruları sırayla sorabilir.

Ne zaman başladı? Düşüşün başladığı tarihi bul ve o tarihte işte, ekipte, araçlarda ya da kişinin hayatında neyin değiştiğine bak.

Başkalarında da var mı? Aynı işi yapan başka kişilerde de benzer bir düşüş var mı? Varsa, neden büyük olasılıkla kişide değil, işin koşullarında.

Her işte mi, bir işte mi? Kişinin performansı bütün işlerinde mi düştü, yoksa yalnız belirli bir işte mi? Yalnız belirli bir işte düştüyse, o işin koşullarına bak.

Kişiye sor: bütün bunları yaptıktan sonra, ama bir yargıya varmadan önce, kişiye neyin değiştiğini ve neyin zorladığını sor. Kişinin anlattığı, kayıtların göstermediği koşulu çoğu zaman tamamlıyor.

Sonucun ağırlığından ayrı tut: hatanın sonucu ne kadar ağır olursa olsun, nedenini bu ağırlıktan bağımsız olarak ara.

Karar noktası — neden kişide olduğunda

Bazı performans düşüşlerinin nedeni gerçekten kişide. Teşhis, bunu da ortaya çıkarabilmeli.

Neden beceri eksikliğiyse, karşılık eğitim, eşlik ya da işin geçici olarak yeniden düzenlenmesi olabilir. Cezalandırmak, beceri eksikliğini gidermiyor.

Neden istek eksikliğiyse, önce nedenini anlamak gerekiyor: işin anlamını yitirmesi mi, bir haksızlık duygusu mu, hayatındaki başka bir yük mü? Bağlılık modülünde konuşulan teşhis burada da geçerli.

Neden kişinin hayatındaki bir zorluksa, örneğin bir hastalık, bir kayıp ya da bir aile sorunu, yöneticinin görevi teşhis etmek değil, kişiye destek olabileceği yolları açmak ve gerekiyorsa uygun kaynaklara yönlendirmek.

Teşhisin sonunda neden hâlâ belirsizse, kişiyle birlikte kısa bir deneme süreci kurmak ve birkaç hafta sonra birlikte bakmak, tek seferlik bir yargıdan daha sağlıklı.

Sınırlılıklar ve eleştiri

Mitchell ile Wood'un çalışması yöneticilerin yorum ve tepkilerine odaklanıyor; bu tepkilerin çalışanın sonraki performansına etkisini ölçmüyor. Pindek ile Spector'un derlemesi ilişki katsayılarına dayanıyor ve iş koşullarının performansla doğrudan ilişkisinden çok, çalışanların zorlanmasıyla ilişkisine odaklanıyor.

Beceri, istek ve koşul ayrımı, bir sadeleştirme. Gerçekte bu üçü birbirini etkiliyor: kötü koşullar zamanla isteği aşındırıyor, eksik beceri bir kişiyi işinden soğutabiliyor. Teşhis, bu etkileşimi de hesaba katmalı.

Teşhis zaman alıyor ve bazı durumlarda yönetici hızlı bir karar vermek zorunda. Bir güvenlik riski ya da ciddi bir müşteri sorunu varsa, önce durumu kontrol altına almak, sonra teşhis etmek gerekebilir. Ama bu hızlı adım, teşhisin yerini almamalı.

Son olarak, koşullara bakmak, kişinin sorumluluğunu ortadan kaldırmıyor. Bir teşhis, kimin neyi değiştirmesi gerektiğini gösteriyor; bazen bu yönetici ya da kurum, bazen kişinin kendisi, çoğu zaman ikisi birden.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Performans üç şeyden doğar: beceri, istek ve koşul.

İsteğe atlamadan önce beceriye ve koşula bak.

Önce kayıtlara bak: ne zaman başladı, başkalarında da var mı, her işte mi?

Sonucun ağırlığı, nedenin kaynağı hakkında hiçbir şey söylemez.

İşi engelleyen koşullar, işi yapanın gözünün önünde, yöneticinin gözünden uzaktadır.

Farklı nedenlere farklı karşılıklar ver; herkese aynı eğitimi gönderme.

Kişiye neyin değiştiğini sor, ama önce kendi ödevini yap.

Yanlış bir teşhisle kişiyi suçladıysan, bunu kabul et ve özür dile; güven, doğru teşhis kadar önemlidir.

Bir hata birkaç kişide birden görülüyorsa, nedeni önce işin kendisinde ara.

Sonraki derse köprü

Operatörle yapılan konuşmanın sonunda bir şey daha ortaya çıktı. Operatör, geçici işçileri eğitmekten beklediğinden çok hoşlandığını, bunu daha düzenli ve daha iyi yapmayı öğrenmek istediğini söyledi. Belki ileride deponun eğitim sorumlusu olabilirdi; ama bunun için neyi öğrenmesi gerektiğini bilmiyordu.

Bir çalışanın gelişimi nasıl planlanır? Hangi hedefler, hangi adımlar ve hangi destekle? Gelişim planı dersi, bir kişinin bir sonraki adımına giden yolun nasıl birlikte çizileceğine bakıyor.