Performans beklentileri

Açılış sahnesi

Kıdemli operatörlerden biri, geçici işçilerin eğitimini anlatırken bir cümle kurdu ve operasyon sorumlusu o cümleye takıldı: "Zaten geçiciler, çoğu iki ay sonra gidecek. Biz onlara basit işleri veriyoruz, zor işleri kendimiz yapıyoruz."

Sorumlu sordu: geçici işçilerden ne bekleniyordu? Kıdemli operatör omuz silkti. Kimse söylememişti. Bir işçi forkliftte hızlıydı ama etiketlemede hata yapıyordu; bir başkası yavaştı ama hiç hata yapmıyordu. Hangisi iyi gidiyordu? Dördüncü haftada hangi işleri tek başına yapabilmeleri gerekiyordu? Bilen yoktu.

Sorumlunun aklına bir şey daha geldi. Gece vardiyası için bölgeden iki kalıcı kadro istemişti. Kadrolar açılırsa, bu geçici işçiler o kadroların en doğal adaylarıydı. Ama onlara "zaten gidecekler" gözüyle bakılıyordu.

Bu derste ne olacak

Performans yönetimi modülü buradan başlıyor; arkasından sürekli görüşmeler, kanıta dayalı değerlendirme, düşük performansın teşhisi, gelişim planı ve performans ile ücret ayrımı gelecek. İlk soru temel: bir rolden ne istendiği nasıl yazılır ve yöneticinin aklındaki beklenti çalışanın işine nasıl yansır?

Seride hedefler ayrıntılı işlendi. Hedef koyma modülünde SMART ölçütleri, hedef zorluğu ve öncü göstergeler tanımlanmıştı; beklenti ve başarı ölçütü dersinde de devredilen tek bir işin başarısının önceden nasıl tanımlanacağı konuşulmuştu. Mikro davranışlar dersinde de kendini doğrulayan beklenti, bir kişi hakkındaki bir beklentinin, beklentiyi taşıyanın davranışları aracılığıyla o kişinin davranışını değiştirmesi olarak tanımlanmıştı. Bu ders iki şeyi birleştiriyor: bir rolün zaman içinde nasıl bir performans gerektirdiğini açıkça yazmak ve yöneticinin kafasındaki beklentinin bu performansı nasıl şekillendirdiğini fark etmek.

Önce rol düzeyinde beklentinin nasıl tanımlanacağına, sonra yöneticinin beklentisinin performansı nasıl etkilediğine, en sonda da düşük beklentilerin sessiz etkisine bakılıyor.

Depo hikâyesi ve örnek olaylardaki bütün kurumlar kurgu. McNatt'ın ve Davidson ile Eden'in çalışmaları gerçek.

Sıfır noktası — iki anlamda beklenti

"Beklenti" kelimesi performans konuşmalarında iki ayrı anlamda kullanılıyor. Birincisi, çalışandan ne yapmasının beklendiği: hangi işi, hangi hızda, hangi kalitede. İkincisi, yöneticinin çalışanın neler yapabileceğine dair kafasında taşıdığı inanç: bu kişi iyi olacak mı, olmayacak mı?

İkisi de performansı etkiliyor, ama farklı yollardan. Birincisi açıkça söylendiğinde kişiye bir hedef veriyor. İkincisi çoğu zaman hiç söylenmiyor; yöneticinin davranışlarına, kime hangi işi verdiğine, kime ne kadar zaman ayırdığına, kimin hatasına nasıl tepki verdiğine siniyor.

Mekanizma — yöneticinin beklentisi, performansı değiştirebiliyor

Yöneticinin bir çalışanın potansiyeline dair inancının performansı etkileyip etkilemediği, yöneticilere çalışanları hakkında belirli beklentiler verilen deneylerde incelendi.

Bulgunun en dikkat çekici yanı, etkinin başlangıçta düşük beklenti taşınan kişilerde daha güçlü olmasıydı. Geçici işçiler tam olarak bu durumdaydı: kimse onlardan bir şey beklemiyordu.

Mekanizma — düşük beklenti de kendini doğruluyor

Yöneticinin beklentisinin etkisi iki yönlü. Yüksek beklenti performansı artırabildiği gibi, düşük beklenti de onu düşürebiliyor. Bu ikinci yön, uzun süre daha az incelendi.

"Zaten gidecekler" cümlesi, tam bir Golem döngüsünün başlangıcıydı. Kıdemli operatörler geçici işçilere basit işler veriyor, zor işleri kendileri yapıyordu; geçici işçiler zor işleri hiç öğrenmiyor ve bu da onların "zor işlere hazır olmadığının" kanıtı gibi görünüyordu.

Model — beklentiyi açık ve yüksek tutmak

Bir yöneticinin performans beklentilerini kurarken dört şeye dikkat etmesi gerekiyor.

Rolü zamana yay: bir rolden ne beklendiğini, ilk haftalardan ilk aylara uzanan bir takvim olarak yaz. Her dönemde hangi işlerin, hangi düzeyde yapılabilmesi gerektiğini belirt.

Açıkça söyle: yazdığın beklentiyi çalışanla ilk gün paylaş. Çalışan, ne zaman iyi gittiğini bilmediğinde, her yavaşlığı ve her hatayı yetersizliğinin kanıtı sayabiliyor.

Kendi beklentini gözden geçir: bir çalışan ya da bir grup hakkında kafanda ne taşıdığını dürüstçe düşün. "Zaten gidecek", "bunu yapamaz", "o tür insanlar böyledir" gibi yargılar, davranışlarına sızıyor mu?

Beklentiyi davranışa çevir: yüksek bir beklentiyi yalnız söylemek yetmiyor. Kişiye zor işler vermek, ona öğretmeye zaman ayırmak ve hatalarına bir öğrenme fırsatı olarak yaklaşmak, beklentinin davranıştaki karşılığı.

Karar noktası — yüksek beklenti ne zaman bir yük olur

Yüksek beklenti performansı artırabilir; ama her yüksek beklenti işe yaramıyor.

Gerçekçi olmayan bir beklenti, kişiyi yüreklendirmek yerine çaresiz bırakabilir. Beklenti, kişinin bugünkü düzeyinin biraz ötesinde ve desteklenerek ulaşılabilecek bir yerde olmalı.

Yüksek beklenti destek olmadan bırakıldığında, bir baskıya dönüşüyor. "Senden çok şey bekliyorum" demek, kişiye zaman, eğitim ve geri bildirim vermeden söylendiğinde, bir güven değil bir yük olarak yaşanabiliyor.

Beklentiyi herkese aynı biçimde yükseltmek de bir adalet konusu. Bir yönetici bazı kişilere yüksek, bazılarına düşük beklenti taşıyorsa ve bunun farkında değilse, ekip içinde fırsatlar farkında olmadan eşitsiz dağılıyor.

Sınırlılıklar ve eleştiri

McNatt'ın meta-analizinde etki askerî ortamlarda daha güçlüydü ve yazar, süregelen iş ortamlarında ve kâr amaçlı kurumlarda daha fazla araştırma gerektiğini vurguladı. Davidson ile Eden'in deneyleri eğitim programlarında ve belirli bir grupla yapıldı. Her iki çalışma da beklentiyi yapay olarak yükselten deneylere dayanıyor; gündelik iş hayatında yöneticinin beklentisinin nasıl oluştuğunu ve değiştiğini doğrudan göstermiyor.

Beklenti etkileri, yöneticinin davranışları aracılığıyla işliyor; bu yüzden bir yöneticinin yalnız "daha yüksek beklenti taşıması" yetmiyor. Beklentinin, kime hangi işin verildiğine, kime ne kadar zaman ayrıldığına ve hatalara nasıl tepki verildiğine yansıması gerekiyor.

Beklenti etkilerine dair araştırmaların bir kısmı, etki büyüklüklerinin koşullara göre çok değiştiğini gösteriyor. Pygmalion etkisi her ortamda ve her kişide aynı güçte ortaya çıkmayabilir.

Son olarak, yazılı bir rol standardı, işin değişen gerçekliğini her zaman yakalayamıyor. Standart, düzenli olarak gözden geçirilmeli ve işin gerektirdiği yeni beceriler eklendikçe güncellenmeli.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

Beklentinin iki anlamı var: ne yapılması istendiği ve neler yapılabileceğine dair inanç.

Rolden ne beklendiğini zamana yayarak yaz ve ilk gün paylaş.

Yöneticinin inancı, davranışlarına sinerek performansı değiştirebilir.

Düşük beklenti de kendini doğrular; "zaten gidecek" bir başlangıç cümlesidir.

Yüksek beklentiyi zor işlere, zamana ve öğretmeye çevir.

Destek olmadan söylenen yüksek beklenti bir yüktür.

İlk izlenimini yazılı tut ve zaman zaman kanıtlarla karşılaştır.

Kısa süreli çalışana da uzun süre kalacakmış gibi öğret; bazen kalırlar, kalmasalar da öğrettiğin iş yapılır.

Sonraki derse köprü

Yükselme takviminin ikinci haftasının sonunda, kıdemli operatörlerden biri sorumluya bir geçici işçiyi anlattı. Diğerleri sarmaya ve etiketlemeye geçmişti; bu işçi ise hâlâ raftan indirmede hata yapıyordu. Operatör, ne yapacağını bilmiyordu: dördüncü haftanın sonunu mu beklemeliydi, yoksa şimdi mi konuşmalıydı? Ve konuşacaksa, ne söylemeliydi?

Bir çalışanın performansı hakkında ne zaman ve ne sıklıkla konuşulmalı? Yıl sonunda yapılan bir değerlendirme, yolda yapılan kısa konuşmaların yerini tutar mı? Sürekli performans görüşmeleri dersi, performansın gündelik konuşmalarla nasıl yönetileceğine bakıyor.