Sık yapılan ilk yönetici hataları

Açılış sahnesi

Operasyon sorumlusu listeyi birim müdürünün masasına koyduğunda, kâğıtta yedi madde vardı. Gece telefonlarına her saatte cevap vermek. Eski arkadaşının toplantıdaki şakalarına göz yummak. İlk ayı plansız, gelen sorunlara koşarak geçirmek. Kendisinden ne beklendiğini kimseye sormamak. Barkod okuyucuyu kendisi ayarlamak. Birim müdürünün her ek işine "tamam" demek. Ve yedinci madde, en son ve en tereddütle yazdığı: gece vardiyasının en genç şefini baştan yetersiz bulmak ve onun raporlarını her seferinde baştan sona kendisi kontrol etmek.

Birim müdürü listeyi okudu, sonra yedinci maddeyi parmağıyla gösterdi. "Bunu biraz aç." Operasyon sorumlusu anlattı: genç şef ilk haftada bir hasar tutanağını eksik doldurmuştu. O günden sonra onun her raporunu satır satır kontrol etmiş, kararlarını ikinci kez onaylatmasını istemişti. Genç şef giderek daha az karar vermiş, her şeyi sormaya başlamıştı. Operasyon sorumlusu da bunu, onun gerçekten yetersiz olduğunun kanıtı saymıştı.

Birim müdürü bir süre sessiz kaldı. "Listedeki hataların çoğu, iyi niyetten ve eski başarılarından geliyor," dedi. "Ama yedinci madde başka. Orada sen, başarısızlığı biraz da kendin üretmiş olabilirsin."

Bu derste ne olacak

İlk kez yönetici olmak modülü uzmanlıktan yöneticiliğe geçişi, eski arkadaşları yönetmeyi, rolün beklentilerini, ilk ayların planını ve sınır koymayı işledi. Bu son ders, modülün işlediği her geçişte ortaya çıkan hataları bir arada ele alıyor. Amaç bir hata kataloğu çıkarmak değil; bu hataların neden bu kadar yaygın olduğunu, nereden beslendiğini ve nasıl erken fark edilebileceğini görmek.

Ders, ilk yönetici hatalarının çoğunun bir zaaftan değil, eskiden işe yarayan bir güçten doğduğunu savunuyor. Uzmanken başarıyı getiren davranışlar, yöneticilikte hataya dönüşebiliyor: sorunu hemen çözmek, her şeyi kontrol etmek, kendi standardını herkese uygulamak. Ders ayrıca, bir yöneticinin bir çalışan hakkındaki ilk yargısının, o çalışanın performansını nasıl şekillendirebileceğine, yani yöneticinin başarısızlığı farkında olmadan nasıl üretebileceğine bakıyor.

Seride kendini doğrulayan beklenti, bir beklentinin onu taşıyanın davranışlarıyla gerçekleşmesi olarak mikro davranışlar dersinde tanımlanmıştı; uzmanlığa geri çekilme ve kurtarıcı tuzağı da önceki derslerde işlendi. Bu ders, o kavramların bir yöneticinin ilk aylarında nasıl bir araya geldiğini gösteriyor.

Dersin dayanağı iki kaynak: başarılı yöneticilerin neden raydan çıktığını farklı dönemlerde ve kültürlerde inceleyen bir araştırma ve yöneticilerin zayıf gördükleri çalışanlarla ilişkisini on yıl boyunca gözleyen bir çalışmanın uygulamacılar için yazılmış özeti.

Depo ve oradaki yöneticiler kurgu. Van Velsor ile Leslie'nin araştırması bir yönetim dergisinde, Manzoni ile Barsoux'nun makalesi ise uygulamacılara yönelik bir iş dergisinde yer aldı.

Sıfır noktası — eski güç, yeni zaaf

İlk kez yönetici olanların yaptığı hatalar şaşırtıcı ölçüde birbirine benziyor. Farklı sektörlerde, farklı kurumlarda, farklı kişiliklerde aynı tuzaklar tekrar ediyor: işi kendisi yapmak, takımı fazla denetlemek ya da tamamen yalnız bırakmak, zor konuşmalardan kaçınmak, herkese aynı biçimde davranmaya çalışırken kimseye uygun davranmamak, her isteğe evet demek.

Bu benzerlik bir şey söylüyor: hatalar çoğu zaman kişiden değil, geçişin kendisinden kaynaklanıyor. Uzmanlıktan yöneticiliğe geçen biri, uzmanken onu başarılı kılan davranışları yeni role taşıyor. Bu davranışlar yeni rolde işe yaramadığında, kişi çoğu zaman onları daha da yoğunlaştırıyor; çünkü geçmişte hep işe yaramışlardı.

Mekanizma — raydan çıkmanın dört yüzü

Başarılı yöneticilerin neden raydan çıktığı, farklı dönemlerde ve kültürlerde yürütülen araştırmalarla incelendi.

Bu dört tema, modülün işlediği geçişlerle doğrudan örtüşüyor. Kişiler arası ilişkilerdeki sorunlar eski arkadaşları yönetme dersine, takım kuramama sınır koyma ve sorun sahipliğine, uyum sağlayamama ise uzmanlıktan yöneticiliğe geçiş dersine bağlanıyor. Açılış sahnesindeki listenin maddeleri de bu temalara dağılıyor.

Mekanizma — başarısızlığa hazırlama

Bir yöneticinin bir çalışanı hakkındaki ilk yargısının, o çalışanın performansını nasıl etkileyebileceği, yönetici ile çalışan ilişkileri üzerine uzun süreli gözlemlerle incelendi.

Bu sendrom, seride işlenen kendini doğrulayan beklentinin yönetici ile çalışan arasındaki gündelik biçimi. Açılış sahnesindeki yedinci madde tam bu döngüyü anlatıyor: eksik doldurulan tek bir tutanak, sıkı denetim, giderek daha az karar veren bir şef ve yöneticinin bunu bir kanıt sayması.

Model — fark et, sorgula, ilişkiyi sıfırla, erken uyarı kur

İlk yönetici hatalarını önlemenin yolu, onları tamamen önlemek değil; erken fark edip düzeltmek. Bunun için dört alışkanlık işe yarıyor.

Fark et. Düzenli aralıklarla, örneğin ayda bir, kendi davranışlarına bak: hangi işleri kendin yaptın, hangi kararları sen verdin, kimi ne sıklıkla kontrol ettin, kime hiç zaman ayırmadın? Bu döküm, hataları gerçekleşmeden önce gösterebiliyor.

Eski güçlerini sorgula. Uzmanken seni başarılı kılan üç davranışı yaz ve her birinin yöneticilikte nasıl işlediğini sor. Titizlik ekibin titizliğini mi öldürüyor? Hızlı sorun çözme takımın öğrenmesini mi engelliyor? Kendi standardın başkalarına uygun mu?

İlişkiyi sıfırla. Bir çalışanı zayıf gördüğünü ve onu sıkı denetlediğini fark ettiğinde, bu döngüyü açıkça kır. Onunla konuş, gözlemlerini ve kaygılarını paylaş, ondan kendi bakışını dinle; sonra açık hedefler, net bir karar alanı ve düzenli geri bildirim üzerinde anlaş. Ona bir ilk izlenimden daha fazlasını göstermesi için alan aç.

Erken uyarı kur. Hataları senin göremediğin yerlerden görecek insanlar bul: kendi yöneticin, güvendiğin bir meslektaş, takımından açık konuşan biri. Onlardan düzenli olarak, ne yaptığın konusunda dürüst geri bildirim iste.

Karar noktası — hatayı kabul etmek mi, kararlılığını korumak mı

Yeni bir yönetici bir hata yaptığını fark ettiğinde iki yol arasında kalıyor: hatayı açıkça kabul edip düzeltmek ya da kararlı ve tutarlı görünmek için yolunda devam etmek. Hatayı kabul etmek, yeni yöneticinin otoritesini zayıflatabilir gibi görünüyor; özellikle eski ekip arkadaşlarının önünde ya da yeni bir rolün ilk aylarında. Yolunda devam etmek ise kararlılık izlenimi veriyor, ama hatanın büyümesine ve takımın güveninin yavaş yavaş aşınmasına yol açabiliyor.

Bu seçimi hatanın türü ve görünürlüğü belirliyor. Takımın zaten fark ettiği bir hatayı görmezden gelmek, yöneticinin otoritesini korumuyor; tersine, takım yöneticinin ya hatayı görmediğini ya da kabul etmediğini düşünüyor. Böyle bir hatayı kısa ve somut biçimde kabul edip neyi değiştireceğini söylemek, çoğu zaman otoriteyi güçlendiriyor. Takımın fark etmediği küçük bir hatayı ise sessizce düzeltmek yeterli olabilir. Bir çalışanı etkileyen bir hata, örneğin başarısızlığa hazırlama döngüsü, ise mutlaka o çalışanla doğrudan konuşulmalı.

Bir hatayla karşılaştığında şunu sor: bu hatayı görmezden gelirsem kim bedelini öder ve bu kişi bunu fark eder mi?

Sınırlılıklar ve eleştiri

Raydan çıkma araştırmaları, büyük ölçüde üst düzey yöneticilere ve geriye dönük değerlendirmelere dayanıyor. Bir yöneticinin neden raydan çıktığını sonradan açıklamak, raydan çıkmadan önce öngörmekten çok daha kolay; bu araştırmalar bir örüntü sunuyor, ama bir yöneticinin raydan çıkıp çıkmayacağını kesin olarak söyleyemiyor.

Manzoni ve Barsoux'nun başarısızlığa hazırlama sendromu, uygulamacılar arasında çok etkili olmuş bir kavram; ama sistematik ölçümlerden çok gözlem ve vakalara dayanıyor. Seride işlenen kendini doğrulayan beklenti araştırmaları, bu dinamiğin mekanizmasını destekliyor; ama sendromun ne kadar yaygın olduğu ve hangi koşullarda ortaya çıktığı daha az biliniyor.

Her sıkı denetim bir hata değil. Gerçekten deneyimsiz bir çalışan, hataların ağır sonuçlar doğurduğu bir iş ya da bir güvenlik riski, daha yakın bir izlemeyi gerektirebilir. Sorun denetimin kendisi değil, denetimin bir yargının ifadesine dönüşmesi, gerekçesinin açıklanmaması ve çalışanın gelişimiyle birlikte gevşetilmemesi.

Son olarak, ilk yönetici hatalarını bir liste olarak öğrenmek, onları yapmamayı garanti etmiyor. Bu hataların çoğu, yönetici onları yaparken doğru gibi görünüyor. Bu yüzden hataları önlemenin en etkili yolu, onları ezberlemek değil, yöneticinin kendi davranışlarına düzenli olarak bakmasını ve başkalarından dürüst geri bildirim almasını sağlayan alışkanlıklar kurmak.

Yaygın hatalar

Aklında kalsın

İlk yönetici hatalarının çoğu iyi niyetten ve eski başarılardan doğar.

Seni buraya getiren güç, seni bir sonraki aşamada düşürebilir.

Zayıf saydığın çalışanı sıkı denetlemek, onu gerçekten zayıflatabilir.

Bir ilk izlenim, senin davranışlarınla kendini doğrulayabilir.

Takımın gördüğü bir hatayı kabul etmek, otoriteni zayıflatmaz; güçlendirir.

Hataları ezberleme; kendine düzenli olarak bak ve dürüst geri bildirim iste.

Sonraki derse köprü

İlk üç ayın değerlendirmesinden sonra operasyon sorumlusu, sabah görüşmelerini daha dikkatli izlemeye başladı ve bir şey fark etti. Sekiz vardiya şefi her sabah aynı masaya oturuyor, ama birbirleriyle neredeyse hiç konuşmuyordu. Her biri kendi vardiyasının sorunlarını anlatıyor, kendi vardiyasının hedeflerini izliyor, kendi vardiyasının başarısıyla övünüyordu. Gece vardiyasının bir sorunu gündüz vardiyasına devrediliyor, ama kimse bu sorunun ortak bir sorun olduğunu düşünmüyordu.

Operasyon sorumlusu, yönettiği şeyin bir takım mı, yoksa aynı odada toplanan sekiz ayrı kişi mi olduğunu merak etti. Takım ile çalışma grubu farkı dersi bu ayrımı açıyor: bir grup insanı gerçek bir takım yapan şeyin ne olduğuna, her işin bir takım gerektirip gerektirmediğine ve bir yöneticinin bu farkı nasıl görebileceğine.